Elle était sur le point de succéder à l’un des avocats les plus connus au monde, le plaideur vétéran David Boies. Mais Natasha Harrison n’était pas trop impressionnée par son mentor pour se lancer seule.
Bien qu’il ait été nommé héritier présumé du puissant cabinet d’avocats new-yorkais de Boies, Boies Schiller Flexner, moins d’un an auparavant, l’avocat plaidant né dans le Surrey a démissionné en novembre. Sa mission : monter une structure rivale à Londres, créer de toutes pièces un cabinet d’avocats moderne.
Harrison, 49 ans, avait été promu vice-président de Boies Schiller en décembre 2020 par Boies, largement considéré comme l’un des meilleurs avocats plaidants de sa génération. Boies, aujourd’hui âgé de 81 ans, a aidé à faire tomber l’interdiction légale du mariage homosexuel en Californie et a représenté le ministère de la Justice dans sa victoire antitrust sur Bill Gates et Microsoft en 2001.
Lorsque la pandémie a frappé, Harrison a aidé à diriger Boies Schiller en tant que co-associé directeur pendant une période de transition difficile. Mais l’année dernière, elle a démissionné dans une sortie de choc pour lancer un cabinet de contentieux rival, emmenant avec elle un groupe d’employés londoniens de Boies Schiller. Pallas Partners a ouvert ses portes en février.
Sa sortie est intervenue à un moment difficile pour Boies Schiller. L’entreprise a été en proie à une controverse sur le siège de David Boies au conseil d’administration de la start-up de tests sanguins Theranos, dont la directrice générale Elizabeth Holmes a été reconnue coupable de fraude, et sur son travail passé pour Harvey Weinstein. Il a également subi une restructuration délicate axée sur la planification urgente de la relève. Plus de 80 avocats ont quitté Boies Schiller depuis 2020, dont Harrison et 26 employés à Londres qui ont choisi de l’accompagner.
Malgré cela, elle dit que Boies a soutenu son déménagement. « David est un homme très intelligent – intellectuellement et émotionnellement intelligent – et quand j’ai défini ce que je voulais faire, il l’a compris », explique-t-elle. « Il a fait la même chose quand il a quitté Cravath [Swaine & Moore, to found his own firm]. David est aussi quelqu’un qui aime défier le statu quo », ajoute-t-elle.
Harrison dit que son objectif est de perturber la culture étouffante et «clubby» qui imprègne l’industrie juridique britannique, en créant une culture plus inclusive et en s’éloignant de l’heure facturable en faveur de modèles issus du monde des fonds spéculatifs et de la finance.
« Le modèle du cabinet d’avocats n’a pas changé depuis quelques centaines d’années et, en tant que personne issue d’un milieu non traditionnel, je suis beaucoup plus encline à remettre les choses en question », dit-elle.
Harrison, qui a grandi dans le Surrey dans une famille gréco-irlandaise de quatre filles, a nommé son cabinet d’avocats Pallas d’après Pallas Athéna, la déesse grecque de la sagesse et de la guerre. Le nom est un clin d’œil à l’héritage chypriote grec de Harrison du côté de son père et au fait qu’elle se bat au nom de ses clients.
Ces batailles comprenaient auparavant la représentation d’investisseurs à la suite de l’effondrement du secteur bancaire islandais lors de la crise financière – une affaire qui l’a mise sur la carte. Les affaires en cours incluent l’introduction d’un recours collectif contre le Credit Suisse au nom des investisseurs dans les fonds de financement de la chaîne d’approvisionnement liés à Greensill de la banque suisse et la représentation des détenteurs d’obligations poursuivant la banque dans le cadre du scandale des obligations de thon de 2 milliards de dollars au Mozambique.
Pallas prendra en charge des litiges et des enquêtes financières de grande envergure, y compris des litiges en matière de valeurs mobilières au Royaume-Uni et en Europe, et la société investira dans certains de ses propres cas, comme alternative à la facturation à l’heure.
Les entreprises clientes se plaignent depuis longtemps d’être facturées à l’heure, une manière opaque de facturer qui peut entraîner des frais exorbitants et imprévisibles à la fin d’un essai ou d’une transaction. L’heure facturable est également mise en cause pour les taux élevés d’épuisement professionnel chez les avocats, qui sont chargés d’atteindre chaque année des objectifs ardus afin de justifier leur salaire et leurs primes.
Les petites entreprises axées sur les litiges comme Pallas peuvent être plus agiles lorsqu’il s’agit de facturer des modèles et de prendre des risques financiers, et la majorité des clients de Pallas ne paient pas à l’heure. Certains paient plutôt un pourcentage de la valeur de leur affaire ou de leur affaire. Dans d’autres cas, l’entreprise facture des tarifs horaires réduits en échange du remboursement du montant total plus un supplément en cas de succès.
Harrison s’inspire de sa propre expérience avec les clients des fonds spéculatifs en installant un comité d’investissement, qui « testera » le risque financier que Pallas prend à tout moment.
« [The billable hour] encourage les mauvais comportements », dit Harrison. « Un plaideur est motivé pour que le litige dure le plus longtemps possible, mais la plupart des clients ne veulent pas[that]. . . Et cela crée un état d’esprit dans lequel vous valorisez constamment chaque minute de votre temps. Je suis surpris de ne pas avoir parfois mis de codes de recharge sur le souper des enfants ! »
Harrison dit que créer un nouveau cabinet d’avocats à partir de zéro était une opportunité de créer un cabinet qui ferait en sorte que les avocats de tous horizons se sentent inclus, contrairement au début de sa propre carrière.
Elle dit: « [Law is] toujours clubby. . . Ce sont des hommes dans les clubs de leurs membres qui traînent ensemble. . . ne faisant que se renforcer les uns les autres.
Harrison a été la première de sa famille à aller à l’université. Lorsqu’elle a été admise au barreau en 1996, les femmes n’étaient pas autorisées à porter des pantalons, une expérience qui a façonné son désir de changer le système.
«Je me sentais complètement comme une étrangère, entrant dans le droit», dit-elle. « Je ne viens pas d’une famille d’universitaires professionnels. Je ne connaissais aucun avocat, à part un peu d’expérience professionnelle. Et quand j’ai commencé au bar, c’était blanc, masculin et dominé par Oxbridge. J’ai travaillé si dur, parce que je pensais que je devais faire un million de fois mieux que n’importe qui d’autre pour être pris au sérieux.
Harrison espère favoriser une culture plus diversifiée et inclusive grâce à des politiques telles que le recrutement à l’aveugle – elle utilise une technologie qui éliminera les écoles des candidats – et le mentorat. Et elle ne veut pas qu’un membre du personnel doive manquer une journée sportive ou une soirée entre parents. « Lorsque vous travaillez à la maison, venez absolument chercher vos enfants à l’école. . . la beauté du travail hybride est que vous pouvez flexibiliser beaucoup plus les choses », dit-elle.
Harrison envisage également de bouleverser la façon dont ses avocats sont payés. Les associés de Pallas sont payés conformément à «l’échelle Cravath» – une référence établie par l’un des plus anciens cabinets d’avocats américains, ce qui signifie qu’un associé de huitième année remporte un demi-million de dollars en salaire et en prime annuelle.
Ces sommes font suite à une forte augmentation des salaires dans les meilleurs cabinets d’avocats américains au milieu d’une guerre féroce pour les talents. Harrison dit qu’elle est intéressée de savoir si les associés ont d’autres idées sur la façon dont ils aimeraient être payés – par exemple en fixant des objectifs de bonus spécifiques à l’avance plutôt que d’appliquer un objectif d’heures uniforme. Elle entreprendra un examen en consultation avec ses avocats.
Harrison a déjà réduit les objectifs horaires d’un associé pour lui permettre d’assumer une grande partie du travail pro bono. L’entreprise consacre 5% de ses ressources au travail pro bono chaque année jusqu’en 2025 – ce qui, selon elle, est un élément souvent manqué de la guerre des talents.
« [We hear this a lot at the moment] sur la façon dont les associés sont terriblement mécontents. . .[But]la plupart d’entre eux aiment la loi et veulent faire du bon travail et acquérir une bonne expérience, mais ils veulent plus que cela. Et je pense que s’attaquer aux problèmes de leur génération est l’une de ces choses. Et cela leur redonne du pouvoir.
Harrison dit qu’à certains égards, elle fait partie de la «grande démission», dans laquelle les travailleurs ont réévalué leur vie pendant Covid. Elle raconte : « Covid m’a vraiment forcée à réévaluer ma vie. . . Mais si je regarde en arrière, je pense qu’il était inévitable que je finisse ici.
Trois questions à Natasha Harrison
Qui est votre héros de leadership ?
Je pourrais énumérer plusieurs personnes inspirantes, mais Melinda Gates se démarque particulièrement. Son style de leadership collaboratif et son travail pour soutenir les personnes d’horizons divers sont vraiment inspirants. Je lis actuellement et j’apprécie son livre « The Moment of Lift: How Empowering Women Changes the World ».
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
L’importance d’une équipe diversifiée et de ne pas embaucher dans votre miroir. J’ai fait cette erreur au début de ma carrière et nous nous sommes retrouvés avec une équipe purement de jeunes femmes fougueuses – pas particulièrement inclusives ! Cela m’a appris très tôt à quel point la diversité est importante et la valeur des différents points de vue.
Que feriez-vous si vous n’étiez pas directeur général ?
J’aime penser que je serais un analyste géopolitique : j’aime cette fusion entre la politique, l’histoire et les relations internationales.