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Lorsque Bob Sternfels a accueilli jeudi dernier des invités à un mémorial pour l’ancien associé directeur mondial vénéré de McKinsey, Ron Daniel, sur Park Avenue à New York, il n’était pas clair si son propre mandat à ce poste allait être prolongé de trois ans supplémentaires ou écourté après seulement un terme.
Un vote parmi les 750 associés seniors du cabinet de conseil était encore ouvert, apportant un courant sous-jacent inhabituel aux débats. Alors que les prédécesseurs de Sternfels faisaient l’éloge du « leadership-serviteur » de Daniel de 1976 à 1988 devant un public comprenant l’ancien maire de New York, Michael Bloomberg, et d’anciens élèves de McKinsey, comme l’ancien patron de Morgan Stanley, James Gorman, il était clair que l’entreprise d’aujourd’hui était profondément ancrée dans l’entreprise. des doutes sur la façon dont Sternfels l’avait géré.
Ce n’est que plus tard dans la soirée que le cabinet a annoncé que le boursier Rhodes, âgé de 54 ans, avait terminé un nez devant le brillant chef de la pratique numérique de McKinsey, Rodney Zemmel, qui avait mené l’élection jusqu’au second tour. L’attention se tourne maintenant vers la manière dont Sternfels répondra aux plaintes selon lesquelles il aurait concentré la prise de décision entre trop peu de mains et aurait dirigé McKinsey davantage comme une entreprise que comme un partenariat collégial d’autrefois.
« Le génie particulier de Daniel était de faire croire aux gens que ses idées étaient les leurs », a déclaré John Seaman, historien des affaires et consultant qui a écrit sur l’entreprise. « Les meilleurs associés directeurs de l’histoire de McKinsey ont tenté de syndiquer l’autorité aussi largement que possible. . . mais à mesure que l’entreprise se développe, elle a besoin de systèmes et d’administration. Il faut le gérer, pas seulement le gouverner. »
Il y a eu une démonstration de ce qui était en jeu alors que les invités au mémorial étaient assis jeudi, lorsqu’il est apparu que Sternfels avait été appelé à témoigner devant le Congrès américain au sujet du travail de McKinsey pour le fonds souverain d’Arabie Saoudite.
Le gouvernement saoudien est l’un des nombreux clients qui ont mis l’entreprise dans une situation délicate ces dernières années. McKinsey a fait l’objet d’accusations criminelles en Afrique du Sud dans le cadre d’un scandale de corruption du gouvernement, et l’entreprise continue de composer avec les retombées juridiques de ses conseils aux fabricants de médicaments américains sur la manière de « dynamiser » les ventes d’opioïdes, ce qui a conduit à affirmer que l’entreprise avait contribué à l’épidémie de drogue dans le pays. dépendance. Les règlements à ce sujet ont totalisé plus de 900 millions de dollars depuis 2021.
Sternfels a vanté un investissement de 700 millions de dollars dans les risques et la conformité, y compris de nouvelles procédures de contrôle des clients, sous sa direction et celle de son prédécesseur Kevin Sneader, mais certains associés principaux se sont irrités de cette surveillance supplémentaire. Sneader a été rejeté en 2021 après un seul mandat.
Sternfels a également poussé à ce que les bureaux éloignés de McKinsey travaillent plus étroitement ensemble pour mieux servir les clients mondiaux, un projet qui, selon lui, nécessiterait un deuxième mandat pour se concrétiser. L’année dernière, une restructuration du back-office qui a entraîné la suppression de 1 400 emplois s’est déroulée dans le même esprit, conçue pour rationaliser l’entreprise et protéger les bénéfices.
McKinsey compte aujourd’hui plus de 45 000 employés répartis dans 65 pays, soit une augmentation des effectifs de deux tiers au cours de la dernière décennie. Dans le même temps, ses revenus ont doublé pour atteindre 16 milliards de dollars. Les anciennes modalités de prise de décision ne sont plus adaptées, disent certains.
Une personne familière avec la dynamique interne s’est plainte du fait que des pratiques normales dans la plupart des entreprises semblaient chez McKinsey susciter de l’angoisse quant à la fidélité de l’entreprise à ses valeurs.
Les associés seniors récemment partis ont décrit une humeur « d’introspection » qui explique la bataille étonnamment difficile pour la réélection de Sternfels.
« On a peut-être le sentiment qu’on ne se concentre pas suffisamment sur la deuxième partie de la mission de McKinsey, qui est « d’aider nos clients à apporter des améliorations distinctives, durables et substantielles à leurs performances et à bâtir une grande entreprise qui attire, développe, passionne et retient des gens exceptionnels », a déclaré l’un d’eux.
La double déclaration de mission fait allusion à la façon dont les débats internes de McKinsey sont souvent présentés comme un choix entre croissance et valeurs, même si les associés directeurs prétendent inévitablement équilibrer les deux.
« Le mantra de Ron Daniel était que si vous servez les bons clients de la bonne manière avec les bonnes personnes, vous n’aurez jamais à vous soucier des aspects économiques, car ils prendront soin d’eux-mêmes », a déclaré un autre ancien associé principal.
Il existe, entre-temps, le sentiment persistant qu’à chaque pas qui s’éloigne de son noyau historique de conseiller stratégique d’élite auprès des chefs d’entreprise – vers le travail de mise en œuvre de projets à plus grande échelle mais plus banal que Sternfels a qualifié de « partenaire d’impact » – érode les prétentions de McKinsey d’être unique.
« Il y a une introspection collective sur ce que signifie spécial après un certain point », a déclaré un autre ancien associé principal.
Telles sont les questions auxquelles Sternfels est confronté maintenant qu’il est assuré qu’il sera l’associé directeur mondial supervisant le centenaire de McKinsey en 2026. D’ici là, il devrait lancer une révision de la gouvernance de l’entreprise, selon des sources proches du dossier. Cet examen, s’il suit le modèle précédent, impliquera des groupes de travail et des comités partenaires et, selon toute vraisemblance, de nombreux désaccords.
« Il s’agit d’une entreprise différente, à une époque différente et dans une économie différente, dans une industrie qui a radicalement changé », a déclaré l’historien Seaman.
« Les consultants veulent gagner de l’argent et doivent donc se développer, mais en même temps ils sont censés être collégiaux et non hiérarchiques », a-t-il déclaré. « Cela devient de plus en plus difficile à mesure que l’entreprise se développe. »