Une semaine après l’effondrement de la Silicon Valley Bank, un groupe de sociétés de capital-risque a écrit aux start-up sous le choc dans lesquelles ils avaient investi. Il était temps, disaient-ils, de parler de la fonction « certes pas si sexy » de la gestion de trésorerie.
Des jours de bousculade pour rendre compte des fonds de leurs entreprises ont présenté une génération de fondateurs avec un fait inconfortable : malgré tous les efforts qu’ils avaient déployés pour lever des fonds, peu avaient passé beaucoup de temps à réfléchir à la façon de les gérer.
Dans certains cas, les sommes en jeu étaient considérables : Roku, l’entreprise de streaming vidéo, disposait de près d’un demi-milliard de dollars en SVB au début de la ruée vers la banque, soit un quart de ses fonds.
Beaucoup d’autres, il est apparu, avaient concentré tout le financement dont dépendaient leurs plans de croissance à long terme et leurs besoins imminents en matière de masse salariale dans une ou deux banques seulement, sans tenir compte du fait que les régulateurs n’en assureraient que les premiers 250 000 $ en cas de problème. .
“Le régime de l’argent facile” de ces dernières années a permis à des entreprises relativement immatures d’amasser des sommes de liquidités inhabituellement importantes qui étaient “bien supérieures à ce dont elles avaient besoin”, a observé l’ancien directeur des risques d’une des plus grandes banques américaines, qui a demandé à ne pas être nommé.
“Le problème ici, c’est que la trésorerie me semble tellement démesurée par rapport à la taille des entreprises”, a-t-il déclaré. «Traditionnellement, les gens grandiraient dans cela avec le temps. Personne ne donnerait quelques centaines de millions de dollars à une start-up de 20 personnes » avant le boom des start-up alimenté par le capital-risque.
“Lorsque l’argent circule, vous y prêtez moins d’attention”, a déclaré David Koenig, dont le DCRO Risk Governance Institute forme les administrateurs et les cadres supérieurs à la gestion des risques. Il n’était pas inhabituel pour les personnes qui avaient réussi à développer de nouvelles choses d’ignorer les risques traditionnels, a-t-il ajouté : “Le risque pour eux est quelque chose de distinct de ce qu’ils font dans leur entreprise.”
Les fondateurs échangeant des notes au festival South by Southwest au Texas la semaine dernière ont admis qu’ils avaient reçu une éducation rapide. “Nous avons obtenu notre MBA en banque d’entreprise le week-end dernier”, a déclaré Tyler Adams, co-fondateur d’une start-up de 50 personnes appelée CertifID : “Nous ne savions pas ce que nous ne savions pas et nous faisions tous des choses différentes mais erreurs similaires.
Son entreprise de prévention de la fraude par fil, qui a levé 12,5 millions de dollars en mai dernier, a fait affaire avec PacWest Bancorp et s’est empressée vendredi de transférer quatre mois de paie dans une banque régionale où elle avait conservé un compte peu utilisé tout en ouvrant un compte chez JPMorgan Chase.
Les VC, dont General Catalyst, Greylock et Kleiner Perkins, ont préconisé une stratégie similaire dans leur lettre. Les fondateurs devraient envisager de conserver des comptes auprès de deux ou trois banques, dont l’une des quatre plus grandes aux États-Unis, ont-ils déclaré. Détenez trois à six mois de liquidités dans deux comptes d’exploitation de base, ont-ils conseillé, en investissant tout excédent dans des «options sûres et liquides» pour générer plus de revenus.
“Réussir cela peut faire la différence entre la survie et un ‘événement de niveau d’extinction'”, ont averti les investisseurs.
Kyle Doherty, directeur général de General Catalyst, a noté que les banques aiment « vendre plusieurs produits » à chaque client, ce qui augmente le risque de concentration, « mais vous n’avez pas besoin d’avoir tout votre argent avec eux ».
William C Martin, fondateur du fonds d’investissement Raging Capital Management, a fait valoir que la complaisance était le facteur le plus important pour les start-ups qui gèrent leur trésorerie de manière irresponsable.
« Ils ne pouvaient pas imaginer la possibilité que quelque chose puisse mal tourner parce qu’ils ne l’avaient pas vécu. En tant que fonds spéculatif en 2008, voyant des contreparties faire faillite, nous avions des éventualités, mais cela n’existait pas ici », a-t-il déclaré, qualifiant de « plutôt irresponsable » qu’une société multimilliardaire ou un fonds de capital-risque n’ait aucun plan pour une crise bancaire. « Que fait votre directeur financier ? » Il a demandé.
Doherty a repoussé cette idée. “Les choses évoluent rapidement dans les premières phases d’une entreprise : l’accent est mis sur la fabrication du produit et sa livraison”, a-t-il déclaré. “Parfois, les gens devenaient paresseux, mais ce n’était pas une abdication de responsabilité, c’était que d’autres choses prenaient la priorité et le risque était toujours assez faible.”
Pour Betsy Atkins, qui a siégé à des conseils d’administration tels que Wynn Resorts, Gopuff et SL Green, l’effondrement de SVB est un « signal d’alarme. . . que nous devons nous concentrer davantage sur la gestion des risques d’entreprise. Tout comme les conseils d’administration avaient commencé à examiner la concentration de la chaîne d’approvisionnement pendant la pandémie, ils examineraient désormais de plus près la manière dont les actifs sont alloués, a-t-elle prédit.
Russ Porter, directeur financier de l’Institute of Management Accountants, une organisation professionnelle, a déclaré que les entreprises devaient diversifier leurs relations bancaires et développer des services financiers plus sophistiqués au fur et à mesure de leur complexité.
« Il n’est pas recommandé d’utiliser un seul partenaire. . . pour payer vos factures et faire vos paies. Mais je ne préconise pas l’atomisation des relations bancaires », a-t-il déclaré.
Par exemple, l’IMA elle-même a 50 millions de dollars de revenus annuels et cinq personnes dans son service financier, dont l’une consacre les deux tiers de son temps à des fonctions de trésorerie. Elle dispose de liquidités pour couvrir une année de dépenses et de trois banques.
De nombreuses start-ups ont profité de la disponibilité immédiate du financement privé pour retarder les rites de passage tels que les offres publiques initiales, qui, selon Koenig, sont souvent des moments où les fondateurs sont informés qu’ils doivent mettre en place des équipes financières plus professionnelles.
Cependant, il peut être difficile de trouver des professionnels de la finance conscients des risques d’aujourd’hui. « Il y a une pénurie de directeurs financiers ayant une expérience de travail en des temps vraiment difficiles. Ils n’ont jamais eu à faire face à une forte inflation; ils étaient peut-être encore à l’université ou tout simplement en cours de carrière pendant la grande crise financière », a déclaré Porter. “Les compétences requises pourraient changer un peu, passant d’un directeur financier dynamique et axé sur la croissance à un directeur plus équilibré capable de gérer et d’atténuer les risques.”
Il y a une autre raison pressante pour les start-ups de prendre plus au sérieux la gestion de la trésorerie, a déclaré Doherty : le nombre d’entreprises qui changent de banque a donné aux fraudeurs l’occasion de se faire passer pour des contreparties légitimes en disant aux start-ups de virer de l’argent sur de nouveaux comptes.
“Nous avons commencé à recevoir des e-mails de fournisseurs contenant des instructions de câblage -” vous devez mettre à jour vos paiements et transférer sur ce compte “”, a ajouté Adams : “Dans les semaines à venir, nous allons voir de nombreux fraudeurs dire” hé , nous pouvons en profiter ».
Kris Bennatti, ancien auditeur et fondateur de Bedrock AI, une start-up canadienne soutenue par Y Combinator qui vend un outil d’analyse financière, a mis en garde contre le risque de surréaction.
“Insinuer que nous aurions dû optimiser nos finances en cas de faillite bancaire est pour moi absurde. C’était un événement extrême de cygne noir, pas quelque chose que nous aurions dû ou pu prévoir. »
Une idée lancée sur Twitter la semaine dernière – par l’ancien économiste de la Banque d’Angleterre Dan Davies – serait que les sociétés de capital-risque aillent au-delà de l’offre de conseils à leurs sociétés émettrices pour offrir des fonctions de trésorerie externalisées.
Bennatti n’y était pas favorable. “Franchement, je ne pense pas que ce soit un problème que nous devions résoudre et certainement pas un service que les VC devraient offrir”, a-t-elle déclaré. “Laisser un groupe de techniciens gérer mon argent est bien pire que de le laisser traîner à RBC.”