Carmine Di Sibio, directeur général mondial d’EY, a annoncé sa retraite cette semaine après l’échec de ses efforts pour scinder le cabinet d’expertise comptable et de conseil en deux. « Nous avons défié le statu quo, nous avons posé des questions difficiles et nous avons été audacieux dans nos ambitions », a-t-il déclaré. C’est une façon de le dire; une autre est que ce fut un fiasco.
La tentative de Di Sibio de libérer l’énorme activité de conseil d’EY d’être attachée à la comptabilité a été bloquée par ses partenaires américains rebelles. Ce n’est pas le seul revers récent pour les consultants. De grandes entreprises comme EY et Accenture suppriment des emplois, et des sondages ont révélé que seulement la moitié de leurs entreprises clientes pensent que leur travail vaut les sommes énormes qu’elles facturent.
D’une certaine manière, je suis convaincu que les consultants auront le dernier mot. Malgré les scandales impliquant des entreprises telles que McKinsey & Co, et les murmures rancuniers des entreprises qui croient qu’elles pourraient faire plus elles-mêmes si elles avaient le temps et les gens, le conseil est une activité en croissance spectaculaire. Il se propage plus rapidement que Renouée du Japon et est tout aussi difficile à éradiquer.
Considérez Accenture, le cabinet de conseil qui est maintenant investir 3 milliards de dollars de données et d’intelligence artificielle, et est occupé flagellation « Réinvention totale de l’entreprise ». Il supprime également 19 000 emplois, mais c’est une bagatelle dans l’histoire. Elle emploie 738 000 personnes (près de trois fois le chiffre d’il y a dix ans) et a une valeur marchande d’environ 200 milliards de dollars.
Le conseil en gestion (ou « ingénierie de gestion ») était autrefois dominé par des conseillers d’élite issus de partenariats tels que McKinsey et Boston Consulting Group, qui examinaient les clients pendant quelques semaines, leur expliquaient comment se recentrer, puis repartaient avec leurs honoraires. De nos jours, cela couvre tout, du remaniement de la gestion à la conception de logiciels et à la gestion de centres d’appels.
Il reste un peu mystérieux pourquoi les consultants sont devenus si essentiels aux affaires et combien d’entreprises pourraient tout simplement s’effondrer si les étrangers partaient et emportaient leurs affaires avec eux. Qu’est-ce que c’était doublé « la profession la plus récente du monde » il y a deux décennies a non seulement mûri, mais a pris le dessus.
Un chef d’entreprise avec qui j’ai parlé cette semaine m’a donné une raison : « Je n’ai jamais vu autant de PDG stressés par leurs modèles d’affaires. Je n’ai jamais connu une époque où autant d’institutions pensaient : « Les jours de gloire sont derrière nous ». Quand tout, de la technologie aux chaînes d’approvisionnement et à l’environnement, change si vite, ils cherchent des solutions.
Cela en fait des cibles mûres pour les consultants qui promettent de les aider à changer (ou à « se réinventer totalement ») rapidement. Mariana Mazzucato et Rosie Collington se disputent dans leur livre Le gros con que cela conduit à des abus : les consultants sont comme des thérapeutes utilisant la vulnérabilité des patients pour « créer une dépendance et un flux d’honoraires toujours plus important ».
C’est sans doute vrai dans certains cas, mais les entreprises sont dirigées par des adultes consentants et il faudrait que ce soit la plus grande arnaque du monde pour expliquer pleinement l’essor du conseil. L’explication la plus troublante est que de nombreuses entreprises (et organismes du secteur public) ont vraiment besoin de consultants pour infiltrer leurs opérations de haut en bas.
Ils devraient être en mesure de le faire eux-mêmes. Même des entreprises telles que McKinsey, qui compte désormais 45 000 employés, sont passées il y a longtemps de simples conseils stratégiques à aider les entreprises à les mettre en pratique. Vous auriez pensé que cela n’était pas nécessaire, mais la confusion, la bureaucratie et la rivalité interne dans de nombreuses entreprises sont telles qu’elles doivent être dirigées.
« C’est tout simplement extraordinaire à quel point de nombreuses entreprises sont incompétentes dans ce domaine », déclare un consultant. « J’ai fait une revue de stratégie pour un client, qui a dit qu’il la mettrait en œuvre lui-même. Je suis revenu six mois plus tard pour voir comment ça se passait et c’était la pagaille totale. Le résultat est que les consultants passent beaucoup de temps à tenir de grandes entreprises.
Mais il y a d’autres changements que les entreprises, aussi bien gérées soient-elles, ont peu d’espoir de réussir seules. Beaucoup impliquent la technologie, du passage au cloud computing à la conception d’applications, et maintenant à l’adoption de l’IA. Il leur est impossible de recruter rapidement des ingénieurs logiciels qualifiés et sont obligés de se tourner vers des sociétés de conseil qui emploient des milliers de personnes.
« J’engage des plombiers pour réparer ma chaudière même s’ils facturent beaucoup », explique Fiona Czerniawska, directrice générale de la société de recherche Source Global. « Je pourrais apprendre à le faire moi-même, mais cela prendrait beaucoup de temps et j’aurais froid. » Plus la technologie évolue rapidement, plus les entreprises dépendent des sous-traitants proposant des solutions prêtes à l’emploi.
La technologie était au cœur du projet de division d’EY : ses consultants voulaient travailler aux côtés de plates-formes de cloud computing telles que Google et Salesforce, mais ont été bloqués par des conflits car beaucoup sont des clients d’audit d’EY. Le nouveau dirigeant de la firme devra trouver un autre moyen d’apaiser les tensions, à moins de lâcher son bras conseil pour chasser Accenture.
Je ne parierais pas contre les consultants qui finiraient par gagner. Ce qui était un petit métier est devenu un très grand métier et plus il y a de bouleversements, plus ses perspectives s’élargissent. La seule façon de l’arrêter est que les entreprises apprennent à se gérer.