La plupart des cafés ont des clients qui viennent occasionnellement et Starbucks a un patron qui fait de même. Howard Schultz a commencé son troisième relais en 35 ans en tant que directeur général cette semaine avec un engagement à restaurer le cœur d’une chaîne mondiale qui s’est développée à partir d’un café à Seattle.
« Nous aspirons à l’amour, à être embrassés, à être valorisés, à être pris en charge. . . Autour d’une tasse de café, nous rassemblons les gens », a-t-il déclaré à un rassemblement d’employés, dont beaucoup se sentent eux-mêmes mal aimés. Son premier acte a été de suspendre les rachats d’actions et de tenter d’apaiser le mécontentement qui a conduit les baristas de plusieurs magasins américains à rejoindre un syndicat.
Sa vision des cafés Starbucks comme des « tiers lieux » réconfortants au-delà de la maison et du travail, où les habitants peuvent se réunir pour discuter autour d’un café préparé par des experts passionnés, est familière. Il a dit quelque chose de similaire la dernière fois qu’il a repris le contrôle, en 2008. Même Schultz admet que son idéal platonique s’est « en quelque sorte dissipé au cours des dernières années ».
Certaines des pressions auxquelles elle est confrontée sont communes à d’autres entreprises. Les chaînes d’approvisionnement sont tendues et les prix des matières premières augmentent. De nombreuses entreprises américaines peinent à recruter et retenir du personnel après la « grande démission » de la pandémie. Les employés mécontents veulent de meilleurs salaires et conditions: les travailleurs d’Amazon dans un entrepôt de New York ont voté la semaine dernière pour se syndiquer.
Mais Starbucks a un problème qui lui est propre parmi son personnel. Ray Oldenburg, le sociologue qui a popularisé la notion de « tiers lieu », loué cafés et hôtelleries pour faciliter « l’atomisation de la vie » dans l’Amérique urbaine. Le fardeau des baristas d’aujourd’hui est l’atomisation du Frappuccino.
L’une de ces boissons glacées mélangées est devenue notoire l’année dernière lorsque Starbucks viré un barista pour avoir tweeté une image du « Edward », nommé d’après le client pour qui il devait le mélanger. Le Venti Caramel Ribbon Crunch Frappuccino avec 13 modificateurs (terme de Starbucks pour les ajouts) comprenait cinq bananes, sept pompes de sauce au caramel et une garniture supplémentaire à la cannelle.
L’Edward est un monstre de Frankenstein de la personnalisation de masse mais il n’est pas unique. Dans l’esprit de Schultz, les baristas peuvent travailler dans des cafés pour fabriquer leur crème d’espresso. En réalité, ils se trouvent souvent dans des stations de service au volant, pompant des doses supplémentaires de sirop et de crème dans des frappuccinos au chocolat blanc et au moka.
Il y a 170 000 voies pour personnaliser les boissons dans les magasins Starbucks, y compris tous les mélanges multicolores hors menu que les clients de la génération Z demandent avant de publier vidéos sur TikTok. La diversité des saveurs a été facilitée par l’application mobile Starbucks, qui permet aux clients de précommander des combinaisons folles à ramasser, sans avoir à affronter en personne un barista plein de ressentiment.
Frappuccinos existent depuis 1995, pendant le mandat initial de Shultz en tant que PDG, mais ont proliféré ces dernières années. Les boissons froides, y compris le café infusé à froid, les lattes glacés et les Frappuccinos, représentaient 70 pour cent des ventes aux États-Unis l’an dernier, contre la moitié en 2018.
C’est délibéré. Schultz a repris la barre pour la dernière fois au milieu du guerres du café du milieu des années 2000 avec McDonald’s et Dunkin ‘Donuts, lorsque Starbucks était sapé par des cappuccinos moins chers. Depuis lors, il a retrouvé sa prime – et s’est développé dans le monde entier pour 34 000 points de vente — en proposant des boissons individuelles plus chères.
Starbucks a changé d’une autre manière. Le passage pandémique au travail à domicile et le mouvement de population vers les banlieues signifient que de nombreux Américains ne s’attardent plus dans les magasins du centre-ville, comme son café d’origine à Pike Place Market, Seattle. Ils sont plus susceptibles de prendre une boisson mousseuse au volant.
La société a fermé 420 magasins aux États-Unis et ouvre de nouveaux drive-in et « pick-ups » sans rendez-vous pour les boissons précommandées : 45 % des points de vente seront dans ces formats d’ici l’année prochaine. Ceux-ci sont conçus pour satisfaire les préférences individuelles des consommateurs, mais ils ne le sont pas.
Ce n’est pas non plus la recette du bonheur des employés : tout cela tend à rendre le travail du barista plus stressant et moins satisfaisant. Beaucoup se plaignent du surmenage d’avoir à jongler avec un flux de commandes numériques et en personne, tout en mélangeant des Frappuccinos toujours plus fantaisistes. La touche personnelle est réduite à héler les clients par les fenêtres, ou sur les écrans.
Schultz part en tournée d’écoute pour redonner « la gentillesse et la joie » à ses baristas aliénés. Je soupçonne qu’il entendra qu’ils se sentent comme le visage d’une machine, avec le logiciel d’intelligence artificielle de son application mobile conseillant numériquement les clients tout en fournissant une fine couche d’humanité à l’avant.
Starbucks a toujours été un bon employeur. Elle s’est distinguée parmi les chaînes de restauration rapide en offrant à son personnel des avantages sociaux, éducatifs et parentaux, ainsi que l’actionnariat. Il a augmenté les salaires horaires à un moyenne de 17 $ face à la campagne syndicale, et Schultz a promis cette semaine de « faire mieux pour nos partenaires ».
Mais le mécontentement va plus loin que l’argent. BMW a mis du temps à laisser les acheteurs personnaliser sans cesse leurs voitures, et je conseille à Schultz de faire de même pour les Frappuccinos. Sinon, quelle que soit la douceur de la vision, ses baristas ne se sentiront pas pris en charge.