Les employeurs essaient d’entrer dans la tête de leurs employés depuis plus d’un siècle. En 1920, Whiting Williams, ancien directeur du personnel dans une entreprise sidérurgique, s’est même infiltré comme ouvrier avant d’écrire un livre intitulé Ce qu’il y a dans la tête de l’ouvrier : par celui qui a mis une salopette pour savoir.
Cette année, une vidéo populaire sur TikTok sur le « quitter tranquillement » a envoyé les experts en motivation des employés en surmultiplication. Selon Gallup, environ la moitié des Américains sont des « abandonneurs silencieux », ce qu’elle définit comme des personnes qui « ne vont pas au-delà au travail et qui respectent simplement leur description de poste ». Les spécialistes et les consultants en ressources humaines n’ont pas tardé à intervenir avec des conseils sur la façon de résoudre le problème. Un article de Harvard Business Review a exhorté les managers à se demander : « Est-ce un problème avec mes subordonnés directs, ou est-ce un problème avec moi et mes capacités de leadership ? »
Je ne pense pas que ce soit un problème du tout. Premièrement, les données de l’enquête Gallup suggèrent qu’il ne s’agit ni d’une nouveauté ni d’une tendance. Un peu moins d’un tiers des travailleurs américains étaient « engagés » et près d’un cinquième étaient « activement désengagés » au deuxième trimestre de cette année (Gallup définit les « abandons silencieux » comme le groupe qui n’est ni l’un ni l’autre). Les proportions ont un peu oscillé avec le temps mais sont tout à fait conformes à la moyenne depuis 2000.
Deuxièmement, je dirais que si votre personnel se présente tous les jours et fait exactement ce que vous lui demandez, il ne « démissionne pas tranquillement », il « travaille ». Certaines personnes seront toujours poussées par l’ambition, le plaisir, le perfectionnisme ou l’insécurité à faire plus que ce qui leur est demandé, mais si vous vous attendez à ce que tout le monde fasse cela, par définition, ce n’est plus « au-delà ».
En effet, les entreprises qui ont bâti leur business model sur des personnes allant constamment « au-delà » de leurs descriptions de poste sont sur un terrain dangereux. Certaines des perturbations ferroviaires au Royaume-Uni cet été en sont un exemple : des opérateurs comme Avanti ont compté pendant des années sur le personnel travaillant volontairement des quarts supplémentaires pendant leurs jours de congé ; lorsque le personnel a retiré sa bonne volonté, le service s’est effondré.
De même, de nombreuses entreprises de l’industrie du jeu vidéo se sont appuyées sur le « crunch » (une période de très longues heures de travail) pour respecter les délais. Certains dans l’industrie disent que cela s’est transformé en une «culture de crise» permanente. Selon une enquête de l’International Game Developers Association en 2019, 42 % des développeurs ont déclaré que des heures difficiles étaient attendues sur leur lieu de travail et seulement 8 % étaient payés pour les heures supplémentaires.
Shaun Rutland, directeur général de la société de jeux Hutch, affirme qu’il peut y avoir de la camaraderie à des heures extrêmes lorsque vous êtes jeune, mais cela nuit également à la santé et aux relations des gens au détriment ultime de l’entreprise. Il se souvient d’avoir dû travailler de 8h à 20h pendant des mois dans sa jeunesse. « J’étais tellement reconnaissante de travailler dans les jeux vidéo, je me disais : ‘Ça y est, je vais faire tout ce que je peux’, [but] ça m’a rendu tellement malade.
Il n’est pas non plus productif de surmener les gens. UN étude par Erin Reed, professeur de gestion à l’Université McMaster au Canada, a découvert que les managers ne pouvaient pas faire la différence entre ceux qui travaillaient 80 heures par semaine et ceux qui faisaient semblant de le faire.
Implicite dans la panique des entreprises face au «démissionnement silencieux» est également quelque chose de plus profond: l’idée que ces personnes sont «psychologiquement indépendantes» de leurs employeurs parce que leurs «besoins d’engagement ne sont pas pleinement satisfaits», comme le dit Gallup. Mais c’est un terrain mou dans lequel patauger. Que se passe-t-il si quelqu’un aime son travail, mais pas l’organisation pour laquelle il le fait, ou vice versa ? Et si le « but » comptait pour certaines personnes, mais pas pour d’autres ? Et si certains ne faisaient leur boulot que pour l’argent mais qu’ils étaient quand même très bons dans ce domaine ?
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Mon conseil aux employeurs est de sortir de la tête des employés, d’arrêter de s’inquiéter de savoir s’ils vous aiment ou non et de se concentrer sur leur rendement. Font-ils du bon travail ou non ? Cela ne veut pas dire qu’il est inutile de demander aux travailleurs comment ils se sentent. Mais si vous devez faire des sondages «d’engagement», mon expérience de parler aux travailleurs pendant plus d’une décennie suggère que vous n’avez qu’à poser trois questions. Pensez-vous que votre travail nuit à votre santé ? Avez-vous un supérieur hiérarchique décent ? Et pensez-vous que vous êtes payé équitablement?
En son cœur, le kerfuffle de «démission silencieuse» témoigne d’une compréhension malsaine de la relation entre les entreprises et leur personnel. Les employeurs n’ont pas besoin de répondre à tous les besoins psychologiques des employés, et les employés n’ont pas besoin d’être passionnés par leur employeur. Que diriez-vous d’une simple relation contractuelle de respect mutuel et d’obligations clairement définies ? Je vais l’appeler « le travail des grands ». Il ne me reste plus qu’à faire une vidéo TikTok à ce sujet.