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L’écrivain est directeur général de Fidelity International
« L’inflation agit comme un gigantesque ténia des entreprises », Warren Buffett a écrit en 1982, lorsque les prix à la consommation aux États-Unis ont augmenté d’un peu plus de 6 pour cent sur l’année. « Ce ténia consomme de manière préventive son régime quotidien requis en dollars d’investissement, quelle que soit la santé de l’organisme hôte. »
Avec mes excuses à ceux qui lisent ceci au petit-déjeuner, l’évaluation graphique de Buffett sonne toujours d’actualité 41 ans plus tard. Ouvrez un rapport annuel d’entreprise publié au cours des trois dernières années et vous lirez probablement une litanie d’événements tels que l’invasion de l’Ukraine par la Russie et la pandémie de Covid-19 qui ont fait dévier la stratégie la mieux conçue et souvent dans des eaux inexplorées.
Cependant, même si l’impact initial de ces mesures sur le marché s’est dissipé, les conséquences à long terme demeurent sous la forme d’une pénurie accrue d’énergie et de produits alimentaires, de perturbations des chaînes d’approvisionnement internationales et, dans certains pays, dont le Royaume-Uni, de niveaux d’inflation élevés.
Après avoir fait face à une série de chocs opérationnels violents, les dirigeants ont dû s’adapter une fois de plus, cette fois à la hausse des coûts des intrants. Dans cet environnement, les entreprises se répartissent en deux catégories : celles qui peuvent trouver des moyens d’augmenter les prix de leurs produits pour protéger leurs marges tout en maintenant les volumes, et celles qui n’y parviennent pas.
Les meilleures entreprises de cette dernière catégorie, selon Buffett, sont celles qui n’ont pas besoin de réaliser des investissements en capital importants et continus. Mais cela limite leur capacité à innover pour l’avenir. C’est un truisme que l’on ne peut pas se frayer un chemin vers la croissance.
Il existe d’autres moyens de faire face à un environnement inflationniste pour les deux types d’entreprises. Construire une marque solide pour maintenir le pouvoir de fixation des prix et le volume du marché est précieux en période de hausse des prix.
Adapter rapidement les produits et services aux nouvelles réalités est une autre stratégie, en modifiant leur composition ou leurs composants pour atténuer la pression. Selon une étude de McKinsey sur l’impact de l’inflation sur la prise de décision des entreprises et les chaînes d’approvisionnement, certains constructeurs automobiles ont supprimé des fonctionnalités pour maintenir la production, les prix et les ventes en cas de pénurie ou pour faire face à la hausse des coûts des intrants.
Pendant la pandémie, de nombreuses entreprises ont établi des centres d’intervention pour coordonner les efforts de rétablissement. De même, certains ont créé des centres d’inflation centraux et interministériels pour gérer les éventuels inconvénients des pressions inflationnistes.
Ces efforts visant à éliminer les cloisonnements peuvent contribuer à réduire les frictions entre les services et les délais de prise de décision, en garantissant que les investissements sont identifiés et réalisés plus rapidement, ou que les coûts inutiles sont stoppés plus tôt.
Cela crée un environnement de marché dans lequel les entreprises fortes sont plus susceptibles de devenir plus fortes que leurs concurrents plus faibles, à mesure que l’effet cumulatif de la hausse des coûts sur les résultats financiers se fait sentir au fil du temps.
Et le contexte inflationniste élevé des 12 derniers mois montre enfin des signes de refroidissement suite à l’action des banques centrales. Au plus fort des pressions inflationnistes vers la fin de 2022, les prix à la production dans la zone euro ont brièvement augmenté à des taux annuels supérieurs à 40 pour cent suite à la hausse des prix de l’énergie.
Aujourd’hui, l’inflation aux États-Unis est revenue à 3 pour cent, tandis que les niveaux au Royaume-Uni et dans la zone euro sont revenus à un chiffre. À plus long terme, nous pourrions également constater que les chocs de productivité positifs liés à l’intelligence artificielle, aux progrès de la puissance de calcul et à une transmission d’énergie plus efficace permettront aux entreprises de faire plus avec moins de réinvestissement.
En soi, l’inflation ne constitue pas nécessairement un problème pour les dirigeants, en particulier pour les nombreux cadres supérieurs dotés de muscles de gestion de crise bien toniques. Les augmentations raisonnables des coûts des intrants peuvent être mesurées et atténuées.
Mais la fragilité de l’économie post-pandémique, combinée à la nature fracturée de la politique mondiale, rend les modèles économiques plus vulnérables à de nouveaux chocs inattendus. Ces conditions, lorsqu’elles s’ajoutent à un environnement d’instabilité des prix, augmentent les risques de faux pas des entreprises et aggravent leur impact potentiel.
Il est également plus difficile de conserver d’autres choix lorsque le capital est limité. L’optionnalité, déjà une denrée précieuse dans un monde en évolution, devient plus chère sur une base relative.
Il n’y a pas de réponses faciles. L’inflation a été présentée comme une crise du coût de la vie, et c’est effectivement le cas. Mais cela représente également une crise du coût du capital, une crise du coût de l’investissement et une crise du coût de l’embauche, mettant les dirigeants d’entreprise au défi de trouver de nouvelles façons de vivre avec – ou, de préférence, d’éliminer – le ténia inflationniste.