« Ma motivation première pour entrer dans mon enclos était le mécontentement. » A la veille de la parution de Le vaccin contre le burn-out Gert Braeken a une tension saine. Pendant des années, l’homme a travaillé comme psychologue et consultant RH pour améliorer le bien-être au travail et en dehors, mais ce n’est que maintenant qu’il partage ses découvertes sous forme de livre. Ce n’est pas un hasard si ses débuts traitent de l’une des maladies professionnelles les plus tristement célèbres. De plus en plus d’employés souffrent d’épuisement professionnel et divers plans gouvernementaux pour inverser la tendance ont donné des résultats pour la plupart décevants.
Dans son livre, Braeken relie donc la littérature scientifique à ses propres expériences pratiques. Le résultat est une recette pour un «vaccin» qui, selon Braeken, peut prévenir jusqu’à 80% de tous les épuisements. « ‘C’est ambitieux, mais avec plus de trente ans d’expérience en la matière, j’ai des idées significatives sur le trouble énergétique que j’aimerais partager’, explique Braeken.
Les bibliothèques ont déjà été écrites sur les burnouts. Qu’apporte votre travail à la littérature existante ?
Braeken : « La plupart des livres sont écrits par des universitaires, des thérapeutes ou des experts par expérience. Avec mon texte je peux ajouter une perspective particulière car je suis au quotidien des personnes en burn-out dans leur environnement de travail. Cela me permet de bien comprendre leur fonctionnement. De plus, j’ai remarqué que j’arrivais toujours à des conclusions différentes de ce que la perspective dominante dans les médias et dans le milieu universitaire suggérait. C’est pourquoi je veux inviter les gens à regarder les burnouts à travers mes lunettes.
À quoi ressemble alors cette perspective dominante ?
« Il est souvent mentionné dans les articles que les gens décrochent lorsque la capacité de charge de leurs tâches dépasse la capacité de charge. De plus, on dit souvent aux salariés en burn-out qu’ils sont trop perfectionnistes ou qu’ils ne ménagent pas suffisamment la frontière entre leur vie professionnelle et leur situation privée. Je conviens que ces facteurs jouent certainement un rôle, mais j’ai encadré plus de 4 000 personnes au cours des dernières décennies. Cette expérience m’a appris qu’il s’agit essentiellement beaucoup plus de la capacité émotionnelle. Toutes les personnes qui vivent un burnout ont en commun que leurs valeurs ne sont pas suffisamment respectées et qu’elles n’ont pas les compétences pour les défendre.
« Dans mon livre, je donne l’exemple d’un mécanicien automobile travailleur qui a aidé son patron pendant deux ans en étant chef d’équipe. Un matin, il a soudainement reçu un message l’informant que quelqu’un de l’extérieur de l’entreprise allait reprendre ce rôle afin qu’il puisse reprendre son ancien poste. Ses principales valeurs étaient la loyauté et le sens du devoir, alors il s’y est mis. Six semaines plus tard, il s’est évanoui avec un burn-out, il ne pouvait littéralement plus sortir de son siège.
Cette théorie place une grande part de responsabilité sur l’individu. Quiconque s’épuise aurait dû défendre ses valeurs.
« L’employé et l’employeur sont responsables. Les chefs d’entreprise doivent faire preuve d’empathie et créer une atmosphère dans laquelle les gens se sentent en sécurité pour parler de leurs limites, mais les membres du personnel doivent également adopter une position active pour identifier les valeurs qui sont importantes pour eux. Une communication ouverte et honnête est très importante. Le patron du mécanicien automobile peut penser qu’il décharge son collègue en le laissant reprendre son ancien rôle, mais ce n’est pas interprété de cette façon.
« Il est également important que les entreprises sachent que certaines personnes courent un plus grand risque de s’épuiser. Ceux qui veulent appartenir à un groupe et qui font tout pour répondre aux attentes des autres sont plus vulnérables. Ces personnes s’orientent davantage vers le monde extérieur et consacrent donc trop peu de temps à leurs propres besoins.
Dans quelle mesure l’augmentation du nombre de burnouts implique-t-elle qu’il est plus difficile pour les personnes de défendre leurs valeurs ?
« Pendant la crise du coronavirus, les nouveaux arrivants sur le marché du travail ont eu plus de mal à acquérir les compétences nécessaires pour défendre leurs valeurs. De nombreuses personnes ont travaillé longtemps à domicile, ce qui signifie qu’elles n’ont pas appris à connaître leurs collègues. Imaginez simplement que lors d’une réunion vidéo avec dix autres personnes, il apparaît soudainement que vous, en tant qu’employé débutant, n’avez pas compris quelque chose. La barrière pour dire quelque chose à ce sujet est beaucoup plus grande que lors d’un contact physique et spontané. Ainsi, la pandémie a ralenti la maîtrise par les jeunes de compétences cruciales. Cela explique une partie de l’augmentation, mais je pense qu’il y a plus. Les avis s’affrontent constamment sur Twitter et Facebook, mais ils ne sont jamais résolus. Si vous avez un conflit, bloquez simplement l’adversaire. Cela a aussi un impact sur le monde réel.
Les médias sociaux nous permettent-ils d’éviter davantage les conflits ?
« Non, car il est plus facile que jamais de rechercher le conflit. Les nouvelles plateformes médiatiques n’encouragent tout simplement plus les gens à s’asseoir autour de la table dans un conflit pour voir si un compromis est possible. Dans les entreprises cela provoque des chamailleries car il est impossible d’y fuir ses adversaires verbaux. Différents types de personnalité se rencontrent à maintes reprises et sans politique, cela devient souvent difficile.
Dans votre livre, vous faites le lien entre les burnouts et les virus. D’où vient cette comparaison ?
« Tout comme les gens sont infectés par un virus à des moments précis, il y a toujours un événement aigu qui déclenche l’épuisement professionnel. Les personnes atteintes d’un tel trouble énergétique n’en sont pas toujours conscientes. Par exemple, j’ai supervisé un directeur financier d’une entreprise qui venait de subir un burn-out. Traiter avec son patron et un collègue avait été difficile pendant un certain temps, mais elle ne pouvait pas expliquer exactement ce qui avait fait la différence. Au cours de nos conversations, il s’est avéré qu’à un moment donné, il y avait eu une réunion vidéo avec plusieurs intervenants clés au cours de laquelle un collègue de la femme l’a publiquement attaquée. Ensuite, elle a continué à jouer les mêmes images encore et encore dans sa tête, la rendant constamment tendue et son repos nocturne s’est également détérioré. C’est assez typique pour les personnes qui développent un épuisement professionnel. Ils tombent effectivement six semaines à trois mois après un événement aussi aigu.
Qu’est-ce qui empêche les salariés de se défendre dans un moment aussi clé ?
« En premier lieu, ils ne veulent pas être connus. C’est pourquoi ils supposent qu’ils interviendront la prochaine fois ou que la situation elle-même n’est pas si mauvaise. Ce qui est frappant, c’est que la plupart des personnes qui font un burn-out présentent également certaines similitudes dans leur comportement. Par exemple, ils sont généralement moins susceptibles de se mettre en colère que le reste de la population. Lors de mes conversations avec des personnes en burn-out, par exemple, je remarque souvent que leurs histoires déclenchent beaucoup plus de colère en moi qu’en elles-mêmes. Cela est principalement dû au fait qu’ils minimisent leurs propres valeurs. Dans le cas des femmes, elles craignent aussi que leur colère soit perçue comme un signe de faiblesse. La psychologue américaine Harriet Lerner a déjà écrit à ce sujet. Une explosion de colère les rend plus susceptibles d’être étiquetés comme émotifs ou garce.
Quels sont les ingrédients de votre « vaccin contre le burn-out » ?
« Une fois que vous savez ce qui cause le trouble, il est également tout à fait logique de savoir ce qu’il faut faire pour concevoir une approche préventive. Tout d’abord, les gens doivent devenir plus conscients de leurs valeurs. Cela peut sembler abstrait, mais vous pouvez le faire en pensant aux dernières situations qui vous ont irrité. Cette frustration est souvent liée aux valeurs. Si vous êtes agacé de devoir faire la queue au supermarché pendant longtemps, l’une de vos valeurs importantes pourrait être l’efficacité, par exemple. Dès que vous avez un aperçu de cela et que vous savez que certains types de personnalité réagissent différemment aux situations, il est important de créer un environnement sûr dans lequel ces valeurs peuvent être discutées. En tant qu’employeur, vous pouvez y contribuer en établissant une relation de confiance avec les employés. Par exemple, n’interrompez personne lorsqu’il fait une erreur, cela crée une base fertile pour une collaboration ultérieure.
Votre approche diffère de nombreuses méthodes de traitement existantes. Pensez-vous que les thérapeutes qui veulent principalement s’occuper de la charge de travail de leurs patients se trompent d’orientation ?
« Si vous ne pensez pas à vos valeurs personnelles après un burn-out, le risque de rechute est élevé. Car il y aura toujours des moments difficiles qui peuvent déboucher sur une nouvelle crise. Je crois que de nombreux cliniciens aujourd’hui se concentrent encore fortement sur la charge de travail ou sur des traits de personnalité tels que le perfectionnisme, car cela semble intuitivement être la bonne approche. Si quelqu’un ne peut plus sortir du lit à cause de la fatigue, il est logique de supposer que la cause en est qu’il a travaillé trop dur. Selon cette logique, quelques semaines de repos devraient suffire à éviter une situation similaire à l’avenir, mais ce n’est malheureusement pas le cas.
«De plus, beaucoup de connaissances sur les burnouts proviennent de conversations avec des personnes qui vivent le trouble. La connaissance qui en découle n’est pas suffisante. L’un des symptômes de l’épuisement professionnel est la perturbation cognitive. La connexion avec le cortex est entravée, de sorte que l’auto-évaluation n’est pas toujours complètement correcte. Après tout, les gens sont temporairement incapables de penser clairement.
Dans quelle mesure les entreprises sont-elles capables de développer de manière autonome une politique qui réduit le nombre de burnouts chez les salariés ?
« Je pense qu’ils devraient obtenir le soutien d’experts ayant un aperçu de la dynamique de groupe et des structures de personnalité. Ce n’est pas évident de faire quelque chose comme ça sans cette expérience. Ces spécialistes peuvent, par exemple, organiser des jeux de rôle dans lesquels les employés sont mis au défi de se défendre. Cela peut être utile parce que les gens ne sont pas toujours en mesure d’évaluer correctement leur propre comportement. Lors de tels exercices, les participants sont souvent convaincus qu’ils ont bien défendu leurs valeurs et qu’ils leur ont tenu tête, mais les réactions des autres participants montrent que tout le monde ne l’interprète pas ainsi. Un scénario inverse où les gens sont soudainement pris à partie par quelqu’un qui se considère amical est également possible. C’est pourquoi la présence d’experts est utile.
Si plus de formation en entreprise est nécessaire à l’avenir, cela générera probablement aussi des revenus supplémentaires pour vous en tant que consultant RH. N’y a-t-il pas un conflit d’intérêt potentiel ?
« C’est vrai que les experts coûtent de l’argent, mais actuellement le Riziv dépense chaque année 1,5 milliard d’euros en allocations pour invalidité de longue durée causée par un burn-out ou une dépression. À mon avis, un investissement de plusieurs millions dans la formation peut réduire énormément ce chiffre et éviter beaucoup de souffrances psychologiques. C’est pourquoi j’espère convaincre les politiciens d’adhérer au plan. Si nous pouvons former de nouveaux experts et organiser davantage de sessions de formation, nous pouvons obtenir d’excellents résultats. »
La différence avec les méthodes de traitement habituelles est que votre théorie n’a pas encore été testée académiquement.
« En tout cas, j’ai la ferme conviction que cela fonctionnera. Si je peux à nouveau faire une comparaison avec le monde des virus, j’aime comparer mon livre à ce qui est la troisième phase d’une étude sur un vaccin. Nous savons que la théorie est sûre et le moment est donc venu d’étudier scientifiquement si elle fonctionne également dans la pratique. Quelque chose comme ça prend du temps, bien sûr, mais le sujet est tellement important que je pense que ça vaut le coup. A titre individuel j’ai déjà établi que la théorie des valeurs personnelles prévient un nouveau burn-out, maintenant il faut montrer si l’approche peut aussi être utile en prévention. Je crois déjà en mon vaccin. Je pense qu’une vaccination proverbiale pourrait même prévenir jusqu’à 80 % du nombre actuel de diagnostics d’épuisement professionnel.
Le vaccin contre le burn-out de Gert Braeken paraîtra le 18 avril aux éditions Uitgeverij Manteau, 192 p., 24,99 euros.