Le nouveau directeur général de Bayer, Bill Anderson, prépare une répression radicale de la bureaucratie interne, dans le but de donner aux scientifiques et aux responsables opérationnels plus de poids pour rendre le conglomérat Aspirin-to-glyphosate vieux de 159 ans plus innovant et efficace.
Anderson a rejoint Bayer en avril et est officiellement devenu PDG ce mois-ci. Sa nomination fait suite à la pression des actionnaires qui ont appelé à la dissolution du groupe, luttant pour contenir l’impact continu de son rachat de 63 milliards de dollars du groupe agricole américain Monsanto en 2016.
Quelques jours après son arrivée, Anderson a déclaré qu’il envisagerait toutes les options. Deux semaines plus tard en tant que PDG, l’ancien chef de la division pharmaceutique de Roche et ex-chef de son groupe de biotechnologie américain Genentech, a refusé de donner des détails sur les changements structurels potentiels pour le groupe à plusieurs têtes. « Je déteste vous en dire plus que je ne sais », a-t-il déclaré au Financial Times.
Au siège de l’entreprise à Leverkusen, dans le nord-ouest de l’Allemagne, il élabore des plans pour donner au personnel une « approche radicalement différente de la manière dont notre travail est effectué, de la manière dont les ressources sont allouées, de la manière dont les budgets sont déterminés ».
Anderson a déclaré qu’il souhaitait que « chaque personne chez Bayer ait le même niveau d’impact, d’épanouissement et d’accomplissement qu’un propriétaire unique » qui n’ait à faire face à aucune bureaucratie interne.
Pour y parvenir, il souhaite supprimer la bureaucratie interne et rendre les employés plus responsables. Il a ajouté qu’il ne s’agissait pas de suppressions d’emplois mais d’une meilleure organisation du travail.
Avec 101 000 employés et 50,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, Bayer est l’un des plus grands mastodontes d’entreprise en Europe, détenant 354 sociétés consolidées dans 83 pays. Ils produisent des médicaments sur ordonnance contre le cancer, les maladies cardiaques et d’autres maladies, des produits de santé en vente libre comme la crème Bepanthen ainsi que des semences et des herbicides pour les agriculteurs.
La société a été ébranlée par les milliards de dettes qu’elle a contractés pour acquérir Monsanto et les coûts croissants liés aux litiges concernant le glyphosate désherbant de la société agricole. L’action Bayer, qui se négocie à environ 52 €, représente désormais la moitié de ce qu’elle était en 2016 juste avant que les rumeurs sur la transaction ne commencent à circuler, par rapport au marché boursier allemand au sens large, qui est en hausse d’un quart.
Anderson souhaite que les managers surmontent l’approche descendante traditionnelle et permettent à une équipe de développer sa propre vie.
Il aime comparer la situation des cadres supérieurs à celle de l’astronaute dans « 2001 — L’Odyssée de l’espace » de Stanley Kubrick. Dans le film de science-fiction, les scientifiques à bord d’un vaisseau spatial découvrent peu à peu que l’ordinateur a pris le relais de la mission.
Lors de l’une de ses premières rencontres avec les managers de Bayer, Anderson a diffusé un extrait du film. Son message était que « l’astronaute, c’est nous, et nous n’avons plus le contrôle » mais en même temps, le système « est souvent fondamentalement défectueux ».
Il note que les enquêtes montrent généralement que le personnel des grandes entreprises déclare qu’il ne peut réaliser que 30 à 50% de son potentiel car il est freiné par des règles et des processus décisionnels lourds.
« Dans les grandes entreprises – Bayer n’est en aucun cas unique à cet égard – les personnes qui prennent les décisions ne sont souvent pas celles qui ont le niveau de proximité avec la décision que vous souhaiteriez », a déclaré Anderson, ajoutant « le monde à peu près se contente de cela, mais. . . ce n’est pas très bon.
Il veut également « tuer les budgets » pour aider les scientifiques et les chefs d’équipe « à stimuler l’innovation médicale, à ravir les clients et à faire bon usage des ressources de l’entreprise » en dépensant de manière responsable les ressources de l’entreprise.
Mis en œuvre avec succès à la tête de Genentech, cela a débarrassé le processus de plusieurs mois pour allouer des budgets et libéré des fonds à consacrer à l’innovation. « Je l’ai déjà vu. Fondamentalement, c’est une force imparable une fois que vous l’avez lancée.”
Au cours de la première année suivant l’abolition des budgets chez Genentech, les dépenses « ont en fait diminué », a-t-il déclaré, affirmant que les mauvaises incitations à dépenser des ressources inutiles à la fin de l’année pour garantir le budget de l’année prochaine avaient été éliminées. Chez Roche, cela a libéré environ 3 milliards de dollars par an qui pourraient être dépensés pour l’innovation.
Anderson rejette l’idée que l’abolition des budgets traditionnels crée un « gratuit pour tous » notant qu’il existe des procédures d’approbation en place. Le personnel est tenu responsable en justifiant ses dépenses et ses besoins en ressources devant les autres chefs d’équipe.
« Vous avez une conversation complètement différente parce qu’ils sont tous pairs, et ils savent tous,” lorsqu’un collègue commence à surestimer ses réalisations ou ses besoins, a-t-il déclaré. « Vous pouvez tromper votre patron mais vous ne pouvez pas tromper vos pairs », et les cadres supérieurs allouent souvent des budgets en fonction de « facteurs subjectifs comme la capacité de cette personne à les persuader », a-t-il déclaré.
L’actuel directeur général de Genentech, Alexander Hardy, qui a travaillé avec Anderson au sein du groupe de biotechnologie, le décrit comme « un visionnaire révolutionnaire et un résolveur de problèmes obstiné ».
L’idée clé d’Anderson est que « les décisions sont prises par les personnes les mieux placées pour les prendre, et non par le patron ».
Il souligne qu’il n’y avait pas de « solution miracle » unique, mais que le changement nécessitait des « expériences » et la contribution de nombreux employés différents. « Je ne vais pas venir ici et dire à tout le monde qu’ils vont faire ça. Nous allons faire les choses différemment, mais ce ne sera pas le « Bill Show ».