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Au cours des 10 dernières années, fatiguantes pour les yeux, chaque année Importations japonaises de lentilles de contact ont grimpé de plus de 60 pour cent. La saturation des smartphones et l’abandon des lunettes induit par la mode sont les moteurs de la demande. La production historiquement modeste de lentilles de contact du Japon explique l’important déficit de l’offre intérieure.
Un flux potentiellement transformationnel de directeurs financiers, depuis le monde extérieur riche en directeurs financiers vers le Japon pauvre en ressources, pourrait désormais suivre une voie similaire (mais plus rapide). Le monde de l’investissement est actuellement fasciné par le Japon ; la vision financière des entreprises du pays est défaillante ; la réponse est les importations.
Le déséquilibre entre l’offre et la demande des directeurs financiers au Japon est un problème chronique qui est soudainement devenu aigu, en grande partie à cause de la réforme de la gouvernance parrainée par l’État, des récents changements apportés aux directives en matière de fusions et d’acquisitions et des efforts en faveur d’une plus grande efficacité du capital menés par la Bourse de Tokyo elle-même. Dans une étude récente, Toshiyuki Kobayashi, de l’université Teikyo Heisei, a découvert que seulement 33,2 % des entreprises de la section Prime du TSE disposaient d’un directeur financier dédié, et que de faibles ratios cours/valeur comptable étaient plus ou moins la norme pour celles qui n’en avaient pas.
Mais la question est autant philosophique que numérique. De nombreux Japonais titulaires du titre de CFO ne sont pas des CFO au sens où ce rôle est entendu ailleurs. Cet écart contribue à expliquer pourquoi, aux yeux des observateurs extérieurs, les entreprises japonaises peuvent sembler si différemment constituées et gérées de leurs homologues américaines, et pourquoi l’engagement des entreprises envers leurs actionnaires se termine si souvent par de la frustration.
Cela contribue également à expliquer pourquoi les actions de Tokyo figurent désormais en tête de la liste de surveillance prioritaire des investisseurs activistes, des fonds de capital-investissement et, comme le démontre l’offre de 47 milliards de dollars d’Alimentation Couche-Tard sur Seven & i, des acheteurs d’entreprises étrangères. Cet argent est destiné à la sous-évaluation, à des actifs non essentiels jetables et à des améliorations faciles à réaliser en termes d’efficacité du capital, qui ont tous proliféré dans un environnement allégé en matière de CFO.
Le déficit de directeurs financiers du Japon est le produit des structures traditionnelles des entreprises. Le plus haut responsable financier d’une entreprise japonaise est, dans la plupart des cas, quelqu’un qui a simplement gravi les échelons du service comptable. Beaucoup sont considérés comme de superbes contrôleurs financiers ; nombre d’entre eux ont évolué, à travers la morosité des « décennies perdues » du Japon, pour devenir des réducteurs de coûts et des thésauriseurs de classe mondiale ; fixez-leur un objectif et il sera atteint. Mais c’est là qu’ils se sont arrêtés et sont restés immobiles. Comme le dit un investisseur à long terme, un directeur financier japonais maintiendra parfaitement un équilibre donné entre capitaux propres et dette, mais ne participera pas à la conversation ou à la conceptualisation de l’équilibre idéal entre les deux.
Les directeurs financiers japonais ne participent pas souvent activement aux grandes discussions stratégiques sur l’orientation de leur entreprise. Ce sont rarement des diplômés d’écoles de commerce qui ont une vision de la manière dont le financement devrait être intégré à l’ADN de l’entreprise. Beaucoup ne sont pas officiellement des dirigeants ou ne font pas partie du conseil d’administration. Ils ne sont généralement pas des compagnons de route étroitement liés à leur PDG et n’ont pas tendance à être des successeurs naturels au poste le plus élevé.
En 2008, le Japon a mis en œuvre son équivalent de la loi américaine Sarbanes-Oxley, qui exigeait des rapports financiers plus détaillés et la preuve de contrôles internes plus stricts, les deux nécessitant l’approbation du « responsable des finances ». Pour clarifier de qui il s’agissait, de nombreuses entreprises ont attribué le titre de CFO, sans nécessairement le réinventer comme un rôle distinctif. Il y a eu, note Kobayashi, un bref boom de la création de CFO, qui s’est rapidement résorbé.
Le problème est que la génération actuelle d’investisseurs au Japon s’attend à parler à un « vrai » directeur financier qui aura son avis. Quelqu’un qui non seulement parle mais qui, fondamentalement, se réveille, dort et pense dans le même langage centré sur l’actionnaire : coût moyen pondéré du capital, retour sur capital investi, etc.
Que cela plaise ou non au Japon, les investisseurs sont en position ascendante, et cette demande particulière ne peut être ignorée plus longtemps ni satisfaite de l’offre actuelle. Le Japon est entré dans l’ère du directeur financier, sans disposer d’un bassin national substantiel de personnes qualifiées ou désireuses d’occuper ce poste.
La solution la plus immédiatement réalisable, comme pour les lentilles de contact, est d’accepter qu’il existe certains produits spécialisés que le Japon ne peut pas fabriquer lui-même et d’importer le meilleur de l’étranger. Les importations massives de PDG étrangers rencontreraient des frictions importantes au sein de nombreuses entreprises et ne sont en fait pas particulièrement nécessaires. Cependant, les importations massives de directeurs financiers étrangers passeraient simultanément sous le radar social tout en déclenchant un phare incontournable pour les investisseurs.