Il y a un an, le directeur général de Goldman Sachs, David Solomon, fondait ses espoirs de relance de la valorisation boursière de la banque de Wall Street sur une division de gestion d’actifs et de patrimoine récemment fusionnée. Alors que Salomon fait face à des troubles au sein de la banque, sa sécurité d’emploi pourrait en dépendre.
Les dirigeants de Goldman ont déclaré qu’ils « voyaient une voie » pour générer un quart des bénéfices de la division d’ici la fin de 2025. AWM pourrait contribuer de 4 à 5 milliards de dollars de bénéfices avant impôts d’ici là, a déclaré le président John Waldron au Financial Times.
Cela représenterait plus de trois fois les 1,3 milliard de dollars générés par l’unité en 2022, soit environ 10 % du total de la banque. Le bénéfice avant impôts de Goldman s’est élevé en moyenne à 17,7 milliards de dollars au cours des trois dernières années.
Les investisseurs ont largement accueilli favorablement le dernier plan de Solomon, saluant l’accent mis sur la gestion d’actifs et de patrimoine après des années de pertes résultant de ses efforts de six ans pour devenir une banque de détail numérique.
« Je ne pense pas que quiconque s’oppose à la stratégie elle-même », a déclaré Dan Fannon, analyste chez Jefferies. « C’est quelque chose dans lequel ils doivent gagner plus d’ampleur, en particulier en termes de richesse. »
Mais la banque est engagée dans une course contre la montre pour montrer qu’elle peut augmenter les frais d’AWM assez rapidement pour équilibrer la banque d’investissement et le trading, tandis que Solomon, directeur général depuis 2018, a dû faire face au mécontentement des employés de base et des dirigeants. déplacés lors de la restructuration de l’année dernière.
Goldman Sachs est depuis longtemps la référence de Wall Street en matière de banque de trading et d’investissement. Mais la crise financière de 2008 et la réponse réglementaire à celle-ci ont atténué l’enthousiasme des investisseurs pour ces entreprises hautement cycliques, au profit d’un flux plus régulier de frais de gestion.
Morgan Stanley a adopté une stratégie axée sur la richesse en 2009 et a généré cette année 58 pour cent de son bénéfice avant impôts grâce à la gestion d’actifs et de patrimoine. Il se négocie désormais à 1,37 fois sa valeur comptable, selon Capital IQ, tandis que Goldman est à la traîne à environ 1 fois.
La nouvelle stratégie de Solomon repose sur le développement d’activités stables et génératrices de commissions tout en dénouant des milliards d’investissements exclusifs afin de libérer la capacité d’en faire davantage pour les clients.
L’homme chargé de le faire est Marc Nachmann, l’un des fixateurs de confiance de Salomon, qui avait auparavant augmenté les revenus de trading et a été élevé au poste de responsable mondial de la gestion d’actifs et de patrimoine lors de la restructuration de l’année dernière.
Les orientations que Nachmann a données aux investisseurs plus tôt cette année suggèrent qu’AWM pourrait représenter environ un tiers des revenus nets annuels de la banque d’ici deux ans. En février, il a indiqué que la division visait des marges avant impôts d’environ 20 pour cent. Combiné avec les chiffres de bénéfices de Waldron, cela se traduit par un revenu net annuel compris entre 16 et 20 milliards de dollars, à comparer à la moyenne du groupe Goldman sur trois ans de 50 milliards de dollars.
« C’est un secteur passionnant car il y a une croissance à long terme et un marché assez fragmenté si on le compare au secteur bancaire », a déclaré Nachmann au FT.
Les dirigeants des banques ont déclaré qu’AWM atteignait ses objectifs plus tôt que prévu et étoffait son offre d’« alternatives » à ses clients : crédit privé, capital-investissement et fonds d’infrastructure, entre autres. Ils soutiennent que leurs relations avec des individus très riches permettent à la banque de bénéficier d’une ruée vers les investissements alternatifs.
Mais des années de réorganisations répétées et de changements à la tête d’AWM ont eu des conséquences néfastes sur la confiance des investisseurs et le moral interne, et les bénéfices et les rémunérations de Goldman sont globalement en baisse.
Trois des quatre personnes mises en avant avec Nachmann dans le nouvel organigramme de l’année dernière – dont le directeur des investissements Julian Salisbury – sont partis ou ont annoncé leur intention de partir.
Gabriel Denis, qui a analysé Goldman pour Morningstar avant de démissionner le mois dernier, a déclaré : « L’instabilité de la direction est l’une des principales caractéristiques que nous avons observées chez Goldman. . . Les dirigeants vont et viennent et ils ont tous des objectifs ambitieux. Cela peut être très fatigant.
Denis ajoute : « Il y a des poches de force, mais dans l’ensemble elles sont juste moyennes. »
Goldman, avec 2,7 milliards de dollars d’actifs sous surveillance, est déjà très important dans la gestion d’actifs traditionnelle. Elle est également devenue l’un des cinq principaux acteurs alternatifs au cours des quatre dernières années en regroupant trois départements différents qui investissaient tous dans les marchés privés.
Nachmann a déclaré qu’AWM est en passe d’atteindre 225 milliards de dollars de collecte de fonds alternatives d’ici la fin de cette année, un an plus tôt que prévu, et contre 40 milliards de dollars en 2020.
Mais les performances de la division sont brouillées par le fait qu’elle gère une grande partie des investissements qui datent de l’époque où Goldman a augmenté ses résultats financiers en réalisant des investissements de type private equity avec ses propres capitaux.
Ces participations sont détestées à la fois par les régulateurs, qui obligent Goldman à détenir un montant élevé de capital absorbant les pertes, et par les actionnaires qui les considèrent comme volatiles et imprévisibles. La banque les revend, passant de 64 milliards de dollars en 2019 à 30 milliards de dollars l’année dernière, dans le but de céder à terme l’intégralité du portefeuille.
Le moment de la vente a été délicat : Goldman a subi cette année près de 500 millions de dollars de pertes et de dépréciations sur ses investissements en actions, en particulier sur ses avoirs immobiliers.
« Il ne fait aucun doute que les prix sont inférieurs à ceux d’il y a un an », a déclaré Waldron. « La rationalisation du bilan est bien plus importante que la différence des prix de vente. »
Les sceptiques doutent que la croissance organique soit un jour suffisamment rapide pour faire de la division un véritable contrepoids aux activités de premier ordre de banque d’investissement et de trading de la banque : Morgan Stanley a dynamisé sa stratégie patrimoniale en rachetant ETrade et Eaton Vance.
Mais le bilan de Goldman en matière d’acquisitions est inégal. La vente du prêteur en ligne GreenSky ce mois-ci pour 70 % de moins qu’il y a 18 mois en est le dernier exemple, même si les dirigeants sont plus optimistes quant à l’acquisition en 2021 de la branche de gestion des investissements de l’assureur néerlandais NN Group.
Et plus d’une décennie après la décision de Morgan Stanley, la concurrence dans la gestion de patrimoine s’est intensifiée, chacun, de Citigroup à Charles Schwab, essayant d’imiter son succès.
Goldman se démarque en ciblant les clients les plus riches, ceux qui possèdent au moins 20 millions de dollars, contre 5 à 10 millions de dollars pour la clientèle cible de Morgan Stanley. Ces clients ont besoin d’un service de qualité et peuvent mettre des années à être courtisés. La croissance nécessitera donc que la banque élargisse ses rangs à ses 1 000 conseillers, ainsi qu’à son personnel de soutien.
Goldman a également eu du mal à nouer des liens de collaboration, tant au sein des divisions qu’au sein de la banque. Les équipes de banque privée et de gestion de patrimoine sont connues dans le secteur pour utiliser des protecteurs d’écran sur leurs ordinateurs afin que leurs collègues ne puissent rien voir de leurs clients. « C’est une culture très dog eat dog », a déclaré un banquier privé senior chez un rival.
Le responsable de la gestion de patrimoine de Goldman, Tucker York, défend cette pratique, affirmant qu’elle souligne l’accent mis par la banque sur l’aspect « privé » de la gestion de patrimoine. « Nos clients s’en soucient vraiment, vraiment. Nous respectons cela », a déclaré York.
Les attitudes à l’égard du secteur de la gestion de patrimoine privé ont changé, selon des initiés.
Historiquement, « les banquiers méprisaient les investisseurs privés », a déclaré un ancien banquier privé de Goldman.
Aujourd’hui, alors que la banque « exerce ses activités dans le domaine des valeurs nettes très élevées depuis très longtemps… » . . nous avons l’avantage de mettre davantage l’accent sur ce sujet en interne », a déclaré Kristin Olson, une associée qui dirige les alternatives au sein du patrimoine.
Pourtant, les concurrents du secteur se demandent si les changements ont suffisamment changé et si AWM sera un jour capable de croître suffisamment rapidement pour suivre le rythme des banquiers d’investissement de Goldman.
AWM « a toujours été ‘l’autre activité’ », a déclaré un banquier de haut rang qui a travaillé chez plusieurs concurrents.
« Il y a quinze ans, c’était 8, 9, 10 pour cent du salaire et ils voulaient le porter à 15, 20 pour cent. C’est toujours vrai maintenant. . . Ils devraient accepter qu’ils ne savent pas comment développer leur activité et embaucher un grand fromager.»