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Roula Khalaf, rédactrice en chef du FT, sélectionne ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.
Les forums de discussion tels que Wall Street Oasis et Reddit continuent d’être éclairés par les plaintes d’analystes juniors des banques d’investissement concernant les longues heures de travail et l’impact qui en résulte sur la santé mentale et physique. Ils implorent leurs employeurs de mieux les soutenir.
De telles revendications ont été à nouveau mises sous le feu des projecteurs suite à l’annonce du décès soudain d’un banquier de Bank of America ayant rang d’associé en mars. La mort tragique de l’employé, un vétéran des forces spéciales américaines, n’est pas encore spécifiquement liée à un travail excessif. Mais les médias ont évoqué des semaines intenses de 100 heures avant sa mort.
Le mécontentement ne peut être dissocié de ce qui se passe au sommet de la chaîne alimentaire. La pression s’accentue également sur les associés et les directeurs généraux pour qu’ils mettent en place le travail qui permette aux employés les plus jeunes de rester au bureau toute la nuit et le week-end.
Cette pression ne suscitera peut-être pas beaucoup de sympathie étant donné que ces financiers de haut niveau peuvent gagner des millions. Mais certains banquiers affirment que le travail apparemment glamour de jet-set et de gestion des intrigues au sein des conseils d’administration est devenu plus pénible que jamais. Les employeurs exigent le paiement d’honoraires élevés tout en faisant preuve de moins de patience que jamais en cas d’échec au cours d’une année donnée.
Avec ce genre d’épée suspendue au-dessus, il semble n’y avoir d’autre choix que de forcer tout le monde en bas à travailler plus fort. Les entreprises croisent simplement les doigts dans l’espoir d’éviter un incident grave qui fera la une des journaux et gâchera la perception selon laquelle Wall Street est devenue un professionnel plus gentil et plus doux à l’ère moderne.
Il y a trois ans, au milieu d’une aubaine sans précédent en matière de transactions pendant la pandémie, les analystes des banques d’investissement se sont plaints du surmenage et du manque de compassion de la part de leurs patrons. Après des réactions négatives, ils ont obtenu d’importantes augmentations de salaire, de nouveaux avantages et de prétendues mesures de protection pour se prémunir contre l’épuisement professionnel, notamment des efforts actifs pour surveiller et limiter les heures travaillées.
Les griefs sont désormais revenus même si les deals ont disparu. Le manque d’introductions en bourse et d’activités de fusions et d’acquisitions a conduit les banquiers de haut niveau à faire davantage d’argumentaires. Les banques disposent de différents types de logiciels de gestion de la relation client pour suivre ce travail. Certains vont jusqu’à comptabiliser l’activité de courrier électronique, les entrées de calendrier et les journaux d’appels téléphoniques, a déclaré un grand banquier.
« Ce sont vraiment les pitchs et le travail PowerPoint qui prennent énormément de temps et la diffusion des compositions [typing company financial data into spreadsheets] et tout ça », a déclaré un analyste en banque d’investissement qui a mis en doute l’efficacité des tentatives de marketing. «Je serais également intéressé de voir les données sur le nombre de pitchs par an et de mandats remportés.»
Certains PDG du secteur bancaire réfléchissent déjà à la manière dont l’IA peut être déployée pour réduire les coûts et les charges de travail, mais rester en tête des préoccupations des clients reste une priorité, même si un pitchbook particulier n’est pas très utile. Un banquier de longue date travaillant désormais dans une entreprise Fortune 500 a déclaré que les clients étaient moins fidèles que jamais et exigeaient beaucoup plus de sens commercial.
Un autre banquier chevronné devenu dirigeant d’entreprise a déclaré que même si certaines banques telles que le Crédit Suisse et Lehman Brothers disparaissaient du paysage, le secteur restait extrêmement compétitif. Outre la montée en puissance des petites entreprises, des sociétés parallèles perpétuelles telles que Wells Fargo ont développé des branches de négociation crédibles.
Dans le même temps, les grandes entreprises elles-mêmes ont moins besoin de banquiers externes, car elles ont développé leurs propres équipes internes sophistiquées, capables de réaliser l’analyse financière que les banquiers extérieurs effectuaient auparavant.
De plus en plus, les petites entreprises promettent aux directeurs généraux une prime spécifique ou une réduction de ce qu’ils gagnent au cours d’une année afin de les motiver à travailler aussi dur que possible. Bon nombre des plus grandes boutiques sont également cotées en bourse et ont des objectifs de marge et de croissance annuels spécifiques nécessaires pour plaire aux actionnaires publics et maintenir le cours de leurs actions à un niveau élevé.
L’énigme du défi de gestion est évidente : comment maximiser les résultats tout en garantissant que la machine sous-jacente ne tombe pas en panne. Un directeur général a admis que les banques avaient embauché trop longtemps lors de la frénésie de 2021 et que beaucoup n’avaient pas eu les « conversations difficiles » consistant à dire aux retardataires qu’ils n’étaient pas assez bons pour rester directeurs généraux.
Le banquier récemment retraité était pessimiste quant à la possibilité de résoudre facilement ces tensions liées au système d’incitation entre les banquiers juniors et seniors. Le cadre typique d’une banque d’investissement ou le chef de groupe a accédé à ce poste sans jamais faire preuve de compétences en gestion ni même de curiosité pour la compréhension des ressources humaines.
« Les gros producteurs de revenus sont d’horribles gestionnaires », a-t-il déclaré. «C’est un vrai problème. L’empathie, la capacité d’écoute, beaucoup de ces gens ne l’ont pas.