Le marché aux poissons et aux légumes de Wajima est en activité depuis 1 000 ans : un talisman de résilience commerciale et un joyau de la péninsule de Noto. Aujourd’hui, les rues sont recouvertes d’une étendue noircie de cendres et de décombres, victimes de l’énorme tremblement de terre, du tsunami et des incendies qui ont si cruellement poussé la côte ouest du Japon jusqu’en 2024.
La catastrophe rappelle en partie, au Japon et au monde extérieur, pourquoi le pays et ses entreprises – dont plus de 30 000 ont plus d’un siècle – sont ce qu’elles sont. Et, ce qui est significatif pour les investisseurs, de la direction que les deux pourraient désormais prendre.
Alors que le bilan des victimes du séisme du 1er janvier s’élève à au moins 73 et que les sauveteurs civils et militaires se précipitent pour retrouver des survivants, Noto regorge de preuves de la violence que la nature peut infliger instantanément à toute personne vivant au sommet du Cercle de Feu sismique. Coteaux effondrés ; maisons détruites; les routes se sont transformées en rubans tordus ; un immeuble de sept étages couché follement sur le côté. Les images omniprésentes des téléphones portables capturant le moment où le séisme a frappé illustrent la question que posent ces événements terrifiants : que feriez-vous si tout ce qui était statique et inoffensif devenait soudainement cinétique et mortel ?
Heureusement, le Japon est institutionnellement, pratiquement et politiquement capable de garder cette question à l’esprit longtemps après que les individus soient retournés à leurs soucis quotidiens. Comme cela arrive souvent, le séisme de magnitude 7,6 a rigoureusement testé les défenses maritimes, les normes de construction, les plans d’évacuation, les systèmes d’urgence et d’autres préparatifs et a révélé que le pays était admirablement endurci grâce à une expertise sinistrement acquise.
Les expériences qui ont permis d’établir ce niveau de préparation remarquable ont toutefois coûté cher. Le Japon s’est fortement attaché à se protéger de la férocité de la nature – en particulier contre le type de ravages (séismes, typhons, inondations) qui peuvent si rapidement tout emporter.
L’instinct de survie affiné par cette façon de penser prend de nombreuses formes, mais l’une d’entre elles est l’évolution de l’entreprise japonaise en tant que véhicule de capacité de survie. Les entreprises, grandes et petites, existent bien sûr pour réaliser des profits, mais elles servent également d’unités visibles de permanence dans un monde instable. Il y a une raison pour laquelle le Japon compte plus d’entreprises centenaires que n’importe quel autre pays (avec une marge géante) : la longévité est une fin en soi pour les entreprises, la survie est donc une préoccupation primordiale pour les entreprises.
Au cours des dernières décennies, l’impératif de survie a façonné la prise de décision des entreprises, notamment celles des milliers de sociétés cotées au Japon. Il l’a fait d’une manière qui a fini par frustrer une génération d’investisseurs de plus en plus bruyants, qui préféreraient de loin que les entreprises accordent la priorité à la valeur actionnariale avant tout le reste.
Dans les années 1970 et 1980, l’idée reçue dans les milieux d’affaires japonais était que pour survivre, il fallait devenir aussi grand que possible le plus rapidement possible. Avant cela, les entreprises avaient créé des réseaux de participations croisées les unes dans les autres pour se protéger contre les prédateurs potentiels. Dans les années 1990, après l’éclatement de la bulle du pays, ils ont entamé une longue ère de thésaurisation, croyant que la résilience viendrait des profondeurs de ses coffres et d’une moindre dépendance à l’égard des banques. Les pilules empoisonnées et autres stratégies hostiles aux actionnaires ont été élaborées pour parer aux menaces à la survie, même lorsque ces menaces étaient légères.
Mais aujourd’hui, les entreprises japonaises sont entrées dans un nouvel épisode dans lequel les dirigeants ont réalisé que la survie dépend de stratégies très différentes. Pour beaucoup, cela nécessitera un changement radical de comportement. Les conglomérats acceptent de plus en plus qu’ils doivent être plus petits et se débarrassent de leurs activités non essentielles. Au lieu d’une garantie de soutien, les participations croisées sont considérées comme des sources d’obligations potentiellement dangereuses envers une autre entreprise et sont vendues.
Les banquiers et les avocats affirment qu’une vague croissante d’activités nationales de fusions et d’acquisitions témoigne d’une nouvelle reconnaissance selon laquelle, après des années de résistance à la consolidation, elles représentent la meilleure chance de longévité des entreprises. Les entreprises qui voient une menace dans le statut de société cotée elle-même – avec tous les périls d’un contrôle accru des actionnaires – se lancent dans des rachats par le secteur privé à un rythme effréné.
Dans l’immense secteur non coté du Japon, où quelque deux millions d’entreprises sont détenues et dirigées par des personnes de plus de 70 ans, la survie est menacée par la démographie. Des milliers d’entre eux envisagent de vendre leur entreprise, ce qui aurait été impensable il y a quelques années.
La sismologie japonaise a contribué à créer un monde des affaires avide de permanence. Tout à coup, les entreprises semblent plus fluides que jamais dans la manière dont elles y parviendront.