Lorsque Julie Boland a été choisie l’année dernière pour diriger les activités américaines d’EY, les partenaires espéraient qu’elle mettrait fin à une période de luttes intestines qui avait abouti au départ de son prédécesseur au coude pointu, Kelly Grier.
Boland était « la Suisse », ont-ils plaisanté, un parti neutre avec une réputation de consensus et une gentillesse presque surnaturelle que l’on ne trouve que dans le Midwest américain.
Pourtant, Boland se retrouve maintenant au milieu de ce qu’un ancien partenaire appelle une «guerre civile», après avoir mis fin cette semaine à un projet d’un an visant à créer l’activité de conseil du cabinet d’experts-comptables Big Four.
La dissolution du cabinet de 390 000 personnes aurait été le plus grand bouleversement du secteur comptable depuis l’effondrement de l’auditeur d’Enron Arthur Andersen en 2002.
La scission avortée a consommé des dizaines de milliers d’heures de travail et 600 millions de dollars d’argent des partenaires. Surnommé Project Everest, il a été poussé par la direction mondiale d’EY sous la direction de Carmine Di Sibio et soutenu en principe par Boland elle-même. Mais Everest n’a pas réussi à trouver le soutien d’acteurs cruciaux de l’équipe de direction américaine, qui a choisi d’abandonner le plan avant que 13 000 partenaires du monde entier puissent avoir leur mot à dire.
Di Sibio a défendu la scission comme un moyen de libérer les deux côtés de l’entreprise des règles de conflit d’intérêts qui empêchent les consultants de vendre bon nombre de leurs services aux clients d’audit d’un cabinet. Étant donné qu’EY fonctionne comme un réseau mondial d’entreprises membres, la planification a nécessité des mois de négociations entre les chefs de ses pays et de ses secteurs d’activité sur la manière dont les opérations et le butin devraient être répartis. Toute scission aurait alors nécessité une approbation pays par pays.
La fin du projet Everest – et les espoirs des partenaires d’une manne de l’introduction en bourse de l’entreprise de conseil – a déclenché une période de récrimination et d’acrimonie. Les partenaires furieux contre Boland sont divisés entre ceux qui lui reprochent d’avoir permis au projet d’aller si loin et d’autres qui sont furieux qu’elle n’ait pas réussi à convaincre ses adversaires et à le mener à bien.
« Il existe un moyen de diriger en établissant un consensus », a déclaré une personne qui a travaillé avec elle, « et il existe un moyen d’utiliser le consensus comme excuse pour ne pas diriger. »
Pour d’autres, la décision de la onzième heure d’abattre le projet Everest en disait long sur les qualités de leadership de Boland, étant donné qu’elle devait être élevée au poste de chef mondial d’EY si la scission se poursuivait. « Cela en dit long sur le fait qu’elle se soucie beaucoup plus de l’institution que de son titre personnel », a déclaré un associé principal.
Boland, 56 ans, connaît son histoire EY. Son père, Jim Boland, a passé 34 ans au sein de l’entreprise, devenant associé principal dans l’Ohio et membre de sa direction américaine avant de diriger la franchise de basket-ball des Cleveland Cavaliers.
Mais sa fille ne l’a pas immédiatement suivi chez EY. Elle a commencé une carrière comptable chez PwC puis a passé sept ans dans la banque d’investissement chez Goldman Sachs et JPMorgan, notamment à Londres, avant de revenir à Cleveland pour occuper des postes de directeur financier. Elle n’a rejoint EY qu’en 2010 et a été promue associée directrice de Cleveland quatre ans plus tard avant de prendre la tête de la région centrale des États-Unis en 2018.
L’année dernière, elle est devenue la deuxième femme à diriger l’entreprise américaine, qui représente 40% des revenus de 45 milliards de dollars d’EY. Grier avait démissionné après s’être heurté à Di Sibio au sujet de l’étendue de l’influence de la société américaine sur ses opérations internationales et du montant des frais qu’elle verse au siège mondial.
La sortie de Grier était si acrimonieuse qu’au moment où Boland a été élue pour lui succéder en tant que patron américain, Grier n’avait pas assisté aux réunions régulières de l’exécutif mondial depuis plusieurs mois.
Les relations entre la firme américaine et le reste du réseau mondial pourraient être encore plus faibles maintenant. La frustration des partisans d’Everest n’est pas seulement que la firme américaine a semblé revenir sur un accord de septembre pour soumettre la rupture aux votes des partenaires, mais qu’elle l’a fait après avoir mené une négociation très dure tout au long des négociations.
« Nous avons fait toutes les concessions qu’ils ont demandées », a déclaré un associé principal exaspéré en dehors des États-Unis, qui a imputé le demi-tour au « compatiment de Boland de rechercher l’unanimité » parmi les dirigeants américains. « Il y a juste beaucoup d’indécision : un peu de qui l’a influencée en dernier, qui a eu la dernière séance avec elle. »
Dans une interview avec le Financial Times le mois dernier après avoir appelé à une « pause » dans la planification de l’Everest, Boland a nié avoir été incohérente. « Il y a une étoile polaire que nous avons vraiment essayé de réaliser », a-t-elle déclaré, ajoutant que l’accord ne devrait avoir lieu que s’il aboutissait à « deux organisations inspirantes et axées sur un objectif ».
En fin de compte, trop de personnes doutaient que l’aspect de l’entreprise axé sur l’audit soit suffisamment solide.
L’unanimité au sein du comité exécutif américain de 16 membres s’est avérée insaisissable, et telle était l’atmosphère toxique. Boland a finalement décidé que le scrutin devrait être anonyme, avec des votes soumis à un avocat. La répartition exacte n’a pas été révélée, mais le projet Everest n’a pas obtenu la majorité des deux tiers nécessaire au sein du comité.
« Compte tenu de l’importance stratégique de la société membre américaine pour le projet Everest, nous arrêtons les travaux sur le projet », ont annoncé Di Sibio et l’exécutif mondial, laconiquement, mardi.
Boland conserve des partisans des deux côtés de la division d’EY entre les consultants et les comptables, y compris parmi les partenaires principaux qui ont travaillé en étroite collaboration avec elle dans le cadre du projet Everest.
Di Sibio voulait «créer un élan et avoir l’élan pour pouvoir surmonter tous les doutes [about the break-up]», a déclaré l’un. « Et il est juste de dire que c’est une approche différente de celle de Julie, qui consistait à dire » cela a du sens mais nous devons passer par un processus « . »
Boland tente maintenant de mettre le cabinet sur une nouvelle voie, promettant des changements de gouvernance aux États-Unis, un programme de réduction des coûts et des investissements dans la qualité de l’audit, mais les détails restent à préciser. Après que Boland s’est adressé aux partenaires américains lors d’une webdiffusion jeudi, les commentateurs du site de chat privé des partenaires d’EY, Fishbowl, n’ont pas été impressionnés. Certains ont qualifié sa performance de « robotique » ; un fil de discussion a débattu de la question de savoir si l’ensemble du comité exécutif devait être renvoyé, ou seulement Boland.
Certains des associés à la retraite qui avaient conseillé le comité exécutif américain ont pris sa défense. Steve Howe, qui a dirigé l’entreprise américaine pendant 12 ans jusqu’en 2018, les anciens patrons mondiaux Bill Kimsey et Phil Laskawy et l’ancien dirigeant mondial John Ferraro ont envoyé une déclaration conjointe au FT, affirmant que le bon résultat avait été atteint.
« Julie Boland a fait preuve de patience, de courage et s’est appuyée sur les faits pour conduire le comité exécutif américain à rejeter le projet Everest, compte tenu de ses défis évidents et multiples qui ne pouvaient être surmontés. »
L’accent sera bientôt mis sur la question de savoir si Boland peut renforcer sa position et obtenir la guérison dont EY avait besoin depuis la sortie de Grier, ou si trop de dommages ont été causés à sa position parmi ses partenaires. S’il est devenu clair cette semaine que Di Sibio a perdu la lutte pour le pouvoir sur le projet Everest, il n’est pas encore clair que Boland ait gagné.