Andrew* est un associé de 63 ans dans un petit cabinet de conseil en Angleterre qui se retrouve avec trop de temps libre et trop peu d’argent. Shambo, un consultant en gestion associé de 32 ans en Inde, a le reproche inverse : ses heures ont considérablement augmenté car les clients exigent plus de travail pour les mêmes honoraires.
Sierra, une associée de 23 ans à New York, ressent une pression « horrible » pour performer et elle n’est donc pas licenciée.
Les expériences de ces travailleurs illustrent l’ensemble unique des défis auxquels est confronté le secteur mondial du conseil, qui génère un chiffre d’affaires annuel d’environ 860 milliards de dollars, selon le groupe de recherche américain IbisWorld.
La profession bâtie pour aider les autres face aux perturbations climatiques a bénéficié d’une forte demande pendant la pandémie de Covid-19 et s’est développée en conséquence. Mais cela a pris fin brutalement, car les clients, des banques aux entreprises technologiques, ont réduit leurs dépenses en conseillers dans une économie incertaine.
« Nous avions le plus grand marché de conseil jamais vu. Ils ont reçu du travail pour des clients et, naturellement, ils ont embauché », a déclaré Yazdi Deboo, partenaire client principal du cabinet de conseil Korn Ferry.
Aujourd’hui, des entreprises, d’Accenture à EY en passant par McKinsey, suppriment des milliers d’emplois. Les valorisations des entreprises de conseil chutent – une des raisons pour lesquelles EY a abandonné son projet Everest visant à séparer ses activités de comptabilité et de conseil – tandis que la réputation du secteur est attaquée à la suite de scandales tels que la mauvaise conduite des entreprises en Afrique du Sud.
Korn Ferry dernière enquête des partenaires consultants nord-américains ont montré l’ampleur de l’anxiété du personnel. Près de 60 pour cent s’attendent à une baisse de la demande et à une pression accrue sur les tarifs au cours de l’année à venir. Plus de 80 pour cent s’inquiètent de ne pas avoir suffisamment de travail et près de la moitié s’attendent à de nouveaux licenciements.
Malgré un optimisme persistant quant à l’avenir à long terme de l’industrie, « cela a été un peu un coup de fouet » après les années de boom, a déclaré Deboo. De nombreux membres de l’industrie se sentent épuisés.
Pour avoir une vision plus large de la façon dont les bouleversements changent une profession qui emploie des millions de personnes et influence les multinationales et les gouvernements, le Financial Times a interrogé les lecteurs travaillant dans l’industrie sur leurs expériences.
Les plus de 320 réponses, émanant de consultants de la Suède à Singapour, du Texas au Kazakhstan, donnent un aperçu des préoccupations du secteur. Cinq thèmes clairs ressortent.
Charge de travail
Un peu moins d’un tiers des consultants ayant répondu à l’appel ont déclaré avoir moins de travail maintenant par rapport à l’année dernière. Il ne s’agit pas là de l’image d’une industrie en chute libre, mais cela contribue à expliquer l’humeur anxieuse. De nombreux consultants qui ont déclaré travailler plus longtemps ont attribué ce changement à des réductions d’effectifs dans leur entreprise.
Les changements dans la charge de travail n’ont pas été répartis de manière égale : les consultants en Amérique du Nord et ceux travaillant pour les plus grandes entreprises étaient les plus susceptibles de déclarer avoir plus de travail.
Certains consultants ont déclaré qu’ils travaillaient 60 à 70 heures par semaine pour prouver leur valeur. «Je travaille plus dur pour attirer les clients parce qu’il y a moins de travail qu’avant», a déclaré un associé directeur.
Ceux qui travaillaient moins ont parlé de projets retardés ou réduits dans des domaines tels que les acquisitions et les investissements en capital-investissement. « Je fais cela depuis 25 ans et c’est l’un des pires moments que j’ai vu », a déclaré Matthew, un consultant en expérience utilisateur de Londres.
Cela fait écho aux conclusions de Korn Ferry. Il y a six mois, la plus grande préoccupation des consultants américains était de savoir comment répondre à la demande, disait-il. « Maintenant, le refrain semble être : « Comment puis-je occuper toutes mes équipes ? » »
Les analystes de William Blair ont constaté que les offres d’emploi dans le secteur du conseil étaient en baisse de 63 pour cent sur un an en septembre, au niveau le plus bas jamais enregistré. Source Global Research a constaté que de nouveaux domaines tels que l’intelligence artificielle continuent de croître, mais que plus des trois quarts des clients américains ont annulé au moins certains projets.
Dans l’ensemble, plus de 40 pour cent des personnes interrogées ont déclaré que leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée s’était détérioré. Malgré toute l’attention portée aux préoccupations de la génération Z en matière de charge de travail, les baby-boomers n’étaient pas moins préoccupés par l’équilibre travail-vie personnelle.
Les raisons de s’inquiéter variaient : près des trois quarts de ce groupe se plaignaient d’avoir trop de choses à faire ; mais environ une personne sur dix a déclaré qu’elle en avait trop peu. «Maintenant, il n’y a plus de travail à équilibrer», se plaint un spécialiste de l’emballage de Glasgow.
Vouloir arrêter
La réponse la plus préoccupante à l’enquête pour tous ceux qui dirigent un cabinet de conseil est peut-être qu’un consultant sur trois a déclaré qu’il espérait faire autre chose dans cinq ans. Dans certains cas, c’était parce qu’ils approchaient de la retraite, mais le plus souvent, le message provenait de jeunes professionnels.
Plusieurs considéraient le conseil comme un tremplin vers un rôle dans les secteurs qu’ils conseillaient. Mais un vice-président de 25 ans a déclaré que ce n’était « pas une carrière enrichissante à long terme ». Un responsable de l’engagement de 34 ans a été plus direct : « C’est un travail de partenaire[s and] un groupe de juniors. . .[it]Cela n’a aucun sens de travailler ici à moins d’être sur une piste partenaire.
Parmi la moitié environ qui envisagent de s’en tenir au conseil, beaucoup le décrivent comme un travail varié et enrichissant. Cela fait écho à ce que le directeur général de BDO USA a déclaré au FT en mai : le cabinet comptable avait plus de mal à recruter des diplômés pour le travail d’audit parce qu’« ils pensent que ce sera plus passionnant dans le conseil ».
« La récompense, ce sont les retours des clients. . . et participer à la croissance de nos jeunes collègues », a déclaré Nathan Owen Rosenberg, associé fondateur de 71 ans d’une petite entreprise américaine. «Je suis consultant depuis 38 ans et je fais des claquettes au travail tous les jours.»
Menace de l’IA
Cet été, McKinsey a déployé une plateforme d’IA générative appelée Lilli, qui promet la possibilité de parcourir des années de manuels, d’études de cas et de recherches pour anticiper les questions, tester les arguments et permettre à ses collaborateurs de passer plus de temps avec les clients.
Presque tous les consultants qui ont répondu à l’appel pensaient qu’une partie de leur travail pourrait être effectuée à l’aide de modèles tels que celui-ci, mais peu s’attendaient à ce que l’IA provoque d’énormes bouleversements. La plupart s’attendaient à un changement, mais y voyaient un ajout à ce qu’ils avaient fait et non une menace.
« En fin de compte, le conseil est une activité axée sur les personnes, et les gens leur font confiance », a déclaré l’un d’eux. Un autre a souligné que « les consultants prospèrent en période de changement et d’ambiguïté. C’est exactement le contraire des modèles d’IA, qui reprennent les solutions et les contenus existants. »
Iliya Rybchin, associé dans une petite entreprise new-yorkaise, a déclaré qu’IA pourrait retirer certaines tâches rudimentaires à son équipe, mais ne pourrait pas mettre en œuvre ses recommandations. « L’impact du conseil. . . il faut retrousser les manches et apporter des changements », a-t-il déclaré.
Modèles de travail
Lorsque la Covid a frappé, le secteur du conseil, qui repose sur des conseils en personne et des déplacements fréquents, a dû repenser du jour au lendemain sa façon de travailler. « [I] est passé d’une activité basée à 100 % sur le site du client à une activité distante de 99 % », a déclaré un directeur de bureau de gestion de projet.
Même si les entreprises tentent de convaincre davantage de consultants de revenir au bureau, plusieurs ont déclaré qu’une baisse drastique des déplacements avait libéré du temps. Peter, un associé fiscal à Londres, a d’abord consacré les heures qu’il ne faisait plus à son travail, puis les a « récupérées » auprès de son employeur pour des tâches plus agréables telles que promener son chien. « Cette ‘flexibilité sans culpabilité’ s’est poursuivie », a-t-il déclaré.
Néanmoins, le passage au travail à distance présente des inconvénients persistants. Plusieurs ont déclaré que gérer les membres de l’équipe et satisfaire les clients à distance avait été difficile, conduisant à davantage de relations transactionnelles et à des malentendus.
Une associée de 60 ans de Los Angeles a déclaré que l’empressement de son cabinet à voir de hauts dirigeants au bureau « pour le bien de la culture » avait ajouté à la pression.
Une autre préoccupation était le « flou » concernant les frontières entre le travail et la maison, obligeant les gens à rester de garde 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et les rendant esclaves d’outils de vidéoconférence « épuisants ».
« Les partenaires et les clients ont tendance à oublier que derrière une réunion Teams sur leur ordinateur portable un vendredi à 19 heures, il y a de vraies personnes, qui ont aussi une famille et une vie personnelle », déplore un consultant parisien.
Est-ce une grosse arnaque ?
Il n’est pas surprenant qu’une écrasante majorité de consultants rejette l’idée (popularisée dans un livre du même nom) selon laquelle le conseil est une « grande arnaque ». Plus de 70 pour cent estiment qu’ils ajoutent de la valeur.
« La direction devrait être en mesure de faire la majeure partie de notre travail. Mais ils ne le peuvent tout simplement pas. Notre société surestime massivement le dirigeant d’entreprise médian », a déclaré un directeur. Selon certains, si le conseil a échoué, c’était la faute des clients qui n’écoutaient pas.
Michael, associé principal en transformation, a déclaré que les clients du secteur public « dépensent énormément en consultants dont la compétence principale est de présenter des présentations qui donnent à chacun le sentiment chaleureux et flou que quelque chose est en train d’être fait », mais qu’ils rejettent en fin de compte les grandes idées.
Plusieurs ont déclaré avoir fourni un point de vue indépendant vital. La consultation pourrait avoir des avantages à long terme similaires à la thérapie, a soutenu un partenaire : « Tout comme vous n’utiliseriez pas votre partenaire ou votre mère comme thérapeute, une perspective nouvelle et tierce est nécessaire. »
Une minorité de consultants se sont toutefois montrés profondément critiques à l’égard de l’industrie. « [I have] peu convaincus que notre travail fait une différence », a déclaré l’un d’entre eux : « La moitié du temps, nous sommes amenés à fournir une perspective « indépendante » sur ce qui a déjà été décidé.
Une autre l’a dit plus crûment : « Cela repose sur la création d’une dépendance », a-t-elle déclaré.
*Les répondants ont demandé que leurs noms ne soient pas publiés