Hayes Barnard assistait à un match de football avec un collègue directeur général lorsqu’il a décidé de tester une théorie sur ce qui pourrait expliquer le succès de son voisin.
« Je dois savoir », s’est aventuré le fondateur de la fintech américaine Goodleap « Est-ce des problèmes de papa, une expérience de mort imminente ou des difficultés d’apprentissage? »
Le PDG a mis un moment à se remettre de son choc face à la question, mais a finalement répondu qu’en effet, il pouvait attribuer son esprit d’entreprise à une catastrophe et à une relation troublée avec son père. Après encore 15 minutes de réflexion, se souvient Barnard, « il regarde par-dessus [and says]: ‘C’est la formule, n’est-ce pas?’”
Bien avant de fonder Goodleap, la fintech verte qui finance environ un tiers de toutes les installations solaires résidentielles américaines, Barnard était un enfant dyslexique élevé par une mère célibataire qui avait du mal à payer le loyer. Ridiculisé à l’école pour sa mauvaise orthographe, il vivait à Creve Coeur, dans le Missouri, à un million de kilomètres métaphoriques des centres de la Silicon Valley et de Wall Street qui feraient un jour de lui un milliardaire.
« J’avais une puce à l’épaule à cause du trouble d’apprentissage. J’avais une puce à l’épaule parce que mon père m’a quitté quand j’avais deux ou trois ans », dit-il. « Cela crée une motivation et une ambition de faire ses preuves. »
Barnard a également eu sa propre expérience figurative de mort imminente en créant une entreprise évaluée à 12 milliards de dollars lors de sa dernière levée de fonds. Après quelques années à vendre des logiciels pour Oracle en Californie et à étudier son fondateur, Larry Ellison, il a créé une entreprise appelée Paramount Equity Mortgage avec deux amis en 2003.
Cinq ans plus tard, un marché hypothécaire américain en pleine implosion a précipité une crise financière et un renversement de la fortune de Barnard qui comprenait un règlement à six chiffres avec l’État de Washington pour des erreurs, y compris des publicités radio rédigées avec négligence qu’il avait présentées.
« J’ai été projeté au sol en 2008 », dit-il, rappelant les employés fidèles qu’il a dû licencier. Mais dans les vestiges de sa première entreprise, il a vu une opportunité : appliquer ce qu’il avait appris en vendant des logiciels et des hypothèques à l’industrie solaire domestique naissante.
Parmi les clients de l’entreprise Paramount Solar de Barnard se trouvait SolarCity, le fabricant et installateur dirigé par Elon Musk et son cousin. SolarCity a acheté Paramount Solar en 2013 pour environ 120 millions de dollars, faisant de Barnard son directeur des recettes.
Barnard est parti lorsque Tesla de Musk a acheté SolarCity en 2016, mais a commencé à travailler sur un plan «moonshot» pour remanier son ancienne entreprise de prêts hypothécaires. Lors d’une réunion d’entreprise dans un théâtre de Sacramento au début de 2018, il a déclaré à ses 1 500 personnes qu’ils allaient construire « la plus grande fintech pour des solutions durables ».
Au lieu de louer ou de vendre des systèmes solaires, ils financeraient les achats des propriétaires, les laissant installer l’équipement coûteux avec peu ou pas d’argent initial et rembourser les prêts à des prix compétitifs sur plusieurs années.
La première leçon de gestion que Barnard dit avoir apprise est que « le leadership se mesure par le suivi ». Mais lorsqu’il a établi ce plan, un nombre troublant de personnes qu’il dirigeait ne l’a pas suivi.
« Environ la moitié de l’organisation a pensé ‘ce type est fou’ et est partie », se souvient-il. La plupart des gens n’aiment pas le changement, soutient-il, et «c’était une idée trop audacieuse».
Le fait que des centaines de personnes qui avaient travaillé avec Barnard pendant des années ne pouvaient pas voir l’opportunité qu’il avait soulevée a soulevé une question : comment quelqu’un avec son esprit d’entreprise le rend-il contagieux ?
« La vérité, c’est que ce n’est pas le cas », dit-il sans ambages, estimant que 80 % des gens « n’ont pas la fibre entrepreneuriale dans leur corps ». « J’avais l’habitude d’essayer de les secouer et de les pousser à être comme moi », admet-il, « et la réalité est, non, ce n’est pas ce qu’ils veulent faire. Ils veulent la sécurité.
Barnard attribue sa motivation à sa dyslexie, qui l’a forcé à travailler plus dur que ses pairs à l’école, lui a donné l’ambition de faire ses preuves et signifiait « je pouvais voir les choses un peu différemment des autres ».
Sa vision pour l’entreprise qui est devenue Goodleap était de regrouper les prêts pour les installations solaires, reliant les prêteurs ayant besoin d’une histoire financière durable, une industrie fragmentée de fabricants et d’installateurs, et les propriétaires souhaitant réduire leurs factures d’électricité et leur empreinte carbone.
La société a financé 23 milliards de dollars d’équipements solaires, de batteries et d’autres appareils durables, avec des taux de défaut sur ses prêts inférieurs à 1%.
Le discours de Barnard a persuadé les investisseurs du marché privé d’investir 2,25 milliards de dollars dans Goodleap et l’a aidé à créer un conseil consultatif éclectique, qui comprend Jeff Immelt, l’ancien directeur général de GE, l’acteur Edward Norton et la star de la NFL Tony Gonzalez.
« [Goodleap] utilise la technologie pour relier Wall Street à quelqu’un qui est à Tucson en train d’installer des panneaux solaires sur son toit. C’est facile à dire et difficile à faire », déclare Immelt. « [Barnard] a une histoire vraiment convaincante et qui se transforme en un lecteur incroyable.
« Les gens vraiment bien savent conduire avec force et écouter en même temps », ajoute-t-il. « Hayes est l’un de ces gars qui peut se déplacer à 100 mph d’une manière très motivée mais en même temps accepter les commentaires et [asking] ‘que puis-je faire de mieux?’
Barnard admet qu’il y a deux ans, la société a « sérieusement envisagé » de devenir publique pour leur donner des liquidités, mais a reculé. Une introduction en bourse est toujours « toujours sur la table », dit-il, mais n’aura pas lieu cette année.
Après son rejet cicatriciel à Sacramento, Barnard a affiné ses réflexions sur la façon d’être persuasif pour ses employés. Sa thèse est que les leaders les plus forts sont ceux qui se concentrent sur les personnes : dans un monde où les bonnes idées seront copiées, les entreprises doivent exécuter mieux que leurs rivales, dit-il, « et si vous voulez gagner la compétition d’exécution, vous doivent gagner le concours de talents.
Ils le font en satisfaisant le besoin des plus performants d’avoir un sens de la mission, selon Barnard. Sa récente distillation de cette mission dans un document de deux pages exhorte ses collègues à «vivre pour l’impact» et à «naviguer sur les océans bleus».
Barnard a intégré un programme philanthropique dans le modèle commercial de Goodleap. Après ses déboires en 2008, il a emmené sa meilleure équipe au Mali pour construire une école. Là, il a vu le besoin d’électricité pour alimenter les salles de classe et d’eau potable pour les personnes buvant du « poison ».
Ainsi, quelques années après le lancement de son entreprise solaire, il a créé un groupe à but non lucratif. GivePower déploie des systèmes d’eau et d’énergie solaires partout, des écoles aux orphelinats d’éléphants dans des pays allant du Nicaragua au Népal.
Goodleap couvre les frais généraux de GivePower, mais une grande partie de son financement provient d’entreprises, dont les dons leur donnent un programme de responsabilité sociale et la possibilité d’envoyer des employés en équipe pour installer ses systèmes.
Barnard décrit l’idée reçue lorsqu’il a élaboré ce modèle de financement, sous la douche sur un yacht en Croatie, comme « l’un des meilleurs que j’ai jamais eu dans ma vie ».
Il a emmené son fils et ses deux filles dans ces randonnées, affirmant qu’il espère «façonner leur cœur». S’inquiète-t-il que, sans le début de vie plus difficile qu’il a eu, ils manqueront de son ambition ?
« Je pense qu’ils sont motivés par la mission et le but », répond-il, « et c’est tout ce que je peux espérer. Mais ils ne sont pas autant motivés par la peur que moi. Si ses enfants ont des problèmes avec leur père, ils ne craindront pas que leur père les empêche de payer le loyer.
À 51 ans, pendant ce temps, Barnard affirme toujours s’inquiéter de pouvoir « tout perdre demain ». Mais, ajoute-t-il : « J’ai un peu appris à danser avec ma peur.