Lorsque Giny Boer a rejoint C&A Europe il y a deux ans, après 23 ans dans la vente de meubles et d’articles ménagers chez Ikea, elle a trouvé un détaillant qui avait un besoin urgent du type de rafraîchissement que son ancien employeur suédois promet à ses clients qui font de la maison.
C&A, fondée en 1841 par les jeunes frères néerlandais Clemens et August Brenninkmeijer, exploitait 1 400 magasins dans 18 pays européens – mais ils étaient de tailles et d’aménagements très différents, y compris des magasins de quatre étages qui avaient longtemps survécu au goût des consommateurs. Boer a trouvé 12 versions différentes du célèbre logo ovale de la société éparpillés dans le groupe.
Elle est arrivée au siège du groupe à Düsseldorf alors que les détaillants européens traversaient leur période la plus perturbatrice depuis la Seconde Guerre mondiale, entrant et sortant des fermetures pandémiques de Covid-19. Au début, seule l’équipe de direction était dans le bureau – et la plupart d’entre eux n’étaient là que pour rencontrer leur nouveau patron. Elle a pu visiter certaines boutiques du groupe en Allemagne, mais pendant des semaines, elle a surtout été une présence virtuelle auprès de ses nouveaux collègues.
Lors d’une interview lors d’un déjeuner au Luxembourg, où elle doit prendre la parole lors d’un événement FT, la Néerlandaise de 59 ans insiste à plusieurs reprises sur son pragmatisme. Alors qu’il étudiait la psychologie du développement dans les années 1980, par exemple, Boer a remarqué que les économistes entraient directement dans les emplois tandis que les psychologues manquaient. Elle a commencé des études d’économie le soir, alors qu’elle travaillait comme vendeuse dans un magasin de vêtements, et s’est lancée directement dans les affaires.
Face aux contraintes de la pandémie, Boer a adopté une approche tout aussi pratique. Les entretiens en ligne lui ont permis de parler à de nombreuses personnes et d’absorber beaucoup d’informations sur le défi auquel elle était confrontée. « Je pouvais parler aux gens et j’avais des faits. . . sans aucun bruit », dit-elle. Au moment où elle a pris ses fonctions de directrice générale en décembre 2020, elle avait rempli quatre cahiers A4 avec ses observations.
Un fait était que C&A manquait de ventes en ligne, car son approche numérique était sous-développée : son hub logistique unique ne pouvait pas faire face à la demande. Une autre était qu’il lui manquait un concept unificateur. En tant que directeur général, Boer a rapidement fait pression pour ouvrir deux autres centres de distribution et a mis en œuvre un programme « One C&A » de rationalisation et de rénovation des magasins. « Nous avons dit : ‘Nous devons faire quelque chose rapidement’ — après un an, les gens devraient sentir quand [they] entrer dans C&A que quelque chose se passe », dit-elle.
Quatre cents boutiques ont déjà été relookées. Par exemple, sur le Kurfürstendamm de Berlin, la rue commerçante historique de la capitale allemande, le magasin C&A sur trois étages de près de 5 000 m² a été transformé en un pôle commercial plus aéré et plus tendance. Le reste du portefeuille de magasins sera « ajusté » en grands, moyens et petits formats (certains aussi petits que des magasins dans les magasins), la première partie de la transformation étant achevée d’ici 2024.
En tant qu’entreprise toujours détenue par la société privée Cofra Holding des Brenninkmeijers, C&A ne publie pas de chiffres de vente détaillés, mais, comparés à 400 magasins de référence, les ventes du nouveau format sont en hausse et la fréquentation a augmenté de 8 %. Les travailleurs sont également plus heureux, car les arrière-salles et les aires de repos désuètes ont été redécorées et réaménagées.
Ce sont des victoires faciles. Pourtant, alors même que la pandémie diminue, Boer fait face à une combinaison de pressions structurelles et cycliques. A quelques kilomètres du lieu de notre entretien, à Bertrange, se trouve un C&A de 2 100 m². Le magasin du rez-de-chaussée est typique du « moyen » format, mais reste à rénover. Dans le même centre commercial, il se heurte à des magasins H&M et Zara plus lumineux et plus modernes, avec des prix de marchandises pour concurrencer, respectivement, les gammes budget et premium de C&A. Tous trois se dirigent vers une crise du coût de la vie telle que le commerce de détail n’en a pas connu dans la plupart des pays depuis les années 1970. Comment Boer peut-il différencier l’offre de C&A, en magasin et en ligne, où la comparaison des prix est encore plus facile ?
Dans les entretiens avec des collègues qui ont rempli ses cahiers, Boer a subi des pressions pour en faire plus en ligne, mais peu de membres du personnel ont désigné les concurrents par leur nom. Au lieu de cela, on lui a demandé à plusieurs reprises : « Qui voulez-vous que nous soyons ? » Sa réponse gnomique – « Je veux que nous soyons nous » – a semblé satisfaire le personnel. Boer dit qu’ils en avaient assez de devoir passer du budget aux stratégies premium et vice-versa sous les directeurs généraux successifs. La gamme et le prix sont parmi les décisions stratégiques les plus importantes que C&A doit prendre, dit-elle, mais ajoute « vous ne pouvez pas simplement tirer sur la hanche et faire ce que je pense être important. Cela ne fonctionne pas. Alors tout le monde était tellement soulagé que je n’allais pas de gauche à droite.
« À bien des égards, C&A a souffert du syndrome de l’imposteur », ajoute Allan Leighton, le détaillant vétéran qui préside C&A. « Il a essayé ces 20 dernières années d’être autre chose, alors qu’il a une identité propre, ce qui est un énorme succès. »
Une deuxième critique commune que Boer a distillée à partir de ses notes était que les cadres supérieurs devaient mieux communiquer. « Quand j’ai commencé, [C&A] a été . . . très masculin, très bureaucratique, beaucoup de couches. Alors j’ai pensé comment on fait ça ? Comment devenir plus accessible. . . pas comme un PDG assis là dans une tour d’ivoire ?
Boer a mis en place diverses initiatives pour répondre à ce besoin. Ils comprennent une session mensuelle «Let’s Connect», où des personnes de toute l’entreprise s’inscrivent pour poser des questions au directeur général et à son directeur des ressources humaines, qu’elle a embauché chez Ikea, des mises à jour régulières et des assemblées publiques, et une réunion bimensuelle «Failure Vendredi ». Lors de ce dernier événement, trois membres du personnel partagent leurs expériences d’échec avec le personnel en ligne, dans le cadre d’un effort visant à encourager une culture où les gens osent s’exprimer.
Boer dit qu’il serait exagéré de dire qu’elle s’appuie sur ses premières connaissances en psychologie en aplanissant la hiérarchie et en encourageant plus de transparence. Elle a cependant toujours eu «un énorme intérêt pour les gens: comment pouvez-vous tirer le meilleur parti de [them]? Comment chacun peut-il devenir le meilleur de lui-même ? Alors, comment créons-nous chez C&A une culture telle que chacun se sente mieux, afin qu’il puisse donner le meilleur de lui-même ? »
Compte tenu de la concurrence, des mauvaises perspectives économiques et de l’ampleur du redressement qu’elle tente d’obtenir, il est facile de se demander si un changement de culture suffira à lui seul à relancer C&A. Boer a au moins l’avantage de pouvoir effectuer ses changements sous couvert de propriété privée. Bien qu’elle hésite à comparer le travail pour Ikea, également contrôlé par la famille, avec l’expérience de travailler avec les Brenninkmeijers (« vraiment solidaire mais pas interférant »), elle dit qu’elle aime la « réflexion à long terme » que les familles appliquent à leurs entreprises .
C’est l’une des raisons, dit Boer, pour laquelle les propriétaires familiaux d’Ikea et de C&A ont placé les objectifs environnementaux en tête de leurs priorités. C’est l’un des piliers de sa stratégie naissante, dont elle préfère garder secrets les détails.
Trois questions à Giny Boer
Qui est votre héros de leadership ?
J’en ai beaucoup de différents, mais je n’aime pas copier quelqu’un. Vous apprenez différentes choses de différents dirigeants/personnes. Aujourd’hui, mon héros est mon patron Allan Leighton.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
Expliquez toujours le pourquoi et dirigez à travers personnes.
Que seriez-vous si vous ne dirigiez pas C&A ?
Je serais toujours Giny – une mère, une partenaire, une sœur, une amie, une fille.
Même lorsque les clients recherchent de plus en plus de meilleurs prix, elle affirme que C&A ne fera aucun compromis sur la durabilité ; cependant, toujours pragmatique, elle devra peut-être s’adapter. Le groupe rapproche par exemple certains approvisionnements du client. Il possède une usine de denim hautement automatisée à Mönchengladbach en Allemagne, où les machines endommagent le tissu avec des lasers plutôt que de laver la pierre avec de l’eau.
« Ce que nous voulons faire maintenant, c’est démocratiser la mode durable », déclare Boer. « Donc, cela ne devrait pas être un choix et une chose difficile pour nos clients. » S’appuyant sur son héritage d’abordabilité, C&A devrait être en mesure de continuer à offrir « des prix bas quotidiens », dit-elle, faisant écho par inadvertance au slogan utilisé par Walmart et son ancienne filiale britannique Asda, où Leighton était autrefois directeur général.
Elle rend hommage à la « bonne chimie » qu’elle a avec sa chaise, qui à son tour décrit Boer comme une « bouffée d’air frais ». Leighton dit qu’elle a apporté l’humilité, la gentillesse et la vulnérabilité au travail ainsi que «l’œil brillant» d’un très bon détaillant. Lors de l’événement FT plus tard, elle a dit au public composé principalement de femmes cadres « d’être soi-même, de croire en soi, d’apprécier ce que l’on fait et de livrer ».
Chez C&A, elle rattrape peut-être le temps perdu. Lorsqu’on lui a demandé ce qu’elle aurait pu avouer à Failure Friday, elle a fini par admettre qu’elle était restée trop longtemps chez Ikea. « Si vous êtes dans une culture, vous n’osez presque pas penser à l’extérieur. . . Lorsque vous sortez et que vous voyez que vous pouvez apprendre à nouveau et combien vous pouvez aussi donner, cela donne [you] tant d’énergie.