L’auteur est à la tête du service des carrières de l’Université d’Oxford et rédige la chronique de conseils sur les carrières de Dear Jonathan du FT.
Alors que les diplômés de cette année entrent sur le marché du travail, de nombreux employeurs se rendent compte qu’ils doivent changer leur façon de recruter et de retenir une nouvelle génération de travailleurs, avec des priorités différentes. Dans mon travail au service des carrières de l’université d’Oxford, et lorsque je parle à d’autres services de carrières dans le monde, nous constatons que les anciennes règles de recrutement ne s’appliquent plus. Les dirigeants qui ne s’adaptent pas peuvent ne pas être en mesure d’attirer – et de garder – des diplômés talentueux dans un marché du travail encore tendu.
Les récents diplômés et les étudiants actuels sont des natifs du numérique, faisant partie de la génération Z, nés entre 1997 et 2012. Robert Neuhauser, responsable mondial des talents et du leadership chez Siemens, déclare : « Cette génération est différente car elle a grandi dans l’espace numérique. . . et je veux être trouvé [by recruiters] dans l’espace numérique. Siemens a modifié ses processus de recrutement pour suivre les empreintes numériques laissées par la génération Z, par exemple sur Facebook, et approcher les candidats qui semblent correspondre à ses exigences.
Ce type de «pêche numérique» ne fonctionne que lorsque les candidats sont actifs en ligne. D’autres recruteurs se sont concentrés sur la modification de leurs processus pour rechercher un bassin de candidats plus diversifié. Koreo, un cabinet de conseil travaillant avec des organisations axées sur les objectifs et axées sur la communauté, a adopté une approche «d’inclusion radicale» pour le recrutement dans le programme de formation et de développement Charityworks qu’il gère, selon Craig Pemblington, responsable des projets de Koreo. « Nous avons pris de nombreuses mesures pour, par exemple, élever Bame [black, Asian and minority ethnic] participation au programme de 8 % à 38 % sur quatre ans », dit-il. Les changements comprenaient « des candidatures anonymisées et l’évaluation des réponses à la même question dans toute la cohorte plutôt que toutes les réponses pour chaque individu ».
Pour certaines organisations, la diversité des talents est intrinsèque et nécessaire à leurs opérations. Jason Pronyk, conseiller principal en matière de partenariats au Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés à Genève, a déclaré : « Nous ne pouvons pas continuer à rechercher des talents uniquement auprès d’institutions occidentales d’élite, nous supprimons donc les barrières à l’entrée, par exemple avec des stages rémunérés. »
Les étudiants peuvent se sentir submergés par la grande quantité d’informations disponibles en ligne et avoir besoin ou demander de l’aide pour affiner leur choix. Un étudiant en droit de deuxième année a déclaré avoir sélectionné des employeurs en examinant la « cachette » (sweat-shirts de marque, etc.) qui a été distribuée, et un autre a écrit : « Je sais quel travail je veux, alors j’aimerais que le service des carrières me mette en contact avec des employeurs potentiels ». Une fois qu’ils ont identifié leurs employeurs potentiels cibles, cette génération de demandeurs d’emploi diplômés est généralement extrêmement bien informée sur chacun d’entre eux. ils auront des questions sur l’objectif général de l’entreprise, par exemple, et sur les opportunités de développement de carrière et de mentorat.
Le directeur des ressources humaines de KPMG, Kevin Hogarth, déclare que les organisations signalent que non seulement les candidats sont bien préparés (comme on pourrait l’imaginer), mais qu’ils « posent autant de questions approfondies et stimulantes sur les questions d’environnement, de durabilité et de gouvernance (ESG) que sur tout autre sujet ».
Dans le nouveau climat de recrutement, les dirigeants doivent être prêts à avoir des dialogues francs avec les candidats au sujet de l’entreprise, plutôt que le modèle traditionnel consistant à poser la plupart des questions eux-mêmes, les candidats ayant la possibilité de « poser des questions sur l’entreprise » au moment du recrutement. fin d’un entretien. Chez le gestionnaire de fonds Baillie Gifford, la gestionnaire de carrières Claire Stevens déclare : « Les diplômés creusent les problèmes au moment de l’offre, et le cabinet propose des « conversations honnêtes » avec les partenaires. Le cabinet d’avocats mondial Clifford Chance organise des sessions animées par des associés principaux pour répondre aux questions sur l’objectif, les valeurs et la culture du cabinet.
Les organisations qui cherchent à recruter la génération Z (et dans une certaine mesure la génération Y, âgée de 26 à 41 ans) présentent de plus en plus des moyens par lesquels le travail proposé a un but en soi ou peut soutenir d’autres activités utiles. Chez Siemens, Neuhauser dit que le personnel demande : « Est-ce que ce travail est quelque chose d’utile ? En mettant l’accent sur le recrutement de personnel technologique, l’entreprise attire la génération Z en lui proposant de faire quelque chose « qui a du sens dans le monde réel ». Appliquez votre IA [artificial intelligence] compétences à la santé, au transport ou à l’énergie. Chez Koreo, Pemblington voit que le personnel de la génération Z veut « s’impliquer davantage au travail, et pas seulement pour travailler sur quelque chose qui a un impact social, mais pour sentir que ‘mon travail compte' ».
Une autre piste pour les recruteurs de la génération Z consiste à mettre en évidence la manière dont les employés peuvent associer leur travail à des objectifs sociétaux plus larges. Chez KPMG, par exemple, Hogarth décrit le Notre impact site web, qui décrit le soutien du cabinet aux écoles et à la mobilité sociale. Et à l’ONU, Pronyk décrit la « volonté accrue de l’organisation à déployer du personnel jeune pour se rapprocher des bénéficiaires [of its refugee and poverty relief work] où ils peuvent être plus engagés, et le travail a plus de sens ».
Des offres de travail flexibles et hybrides sont désormais attendues en standard par le personnel de la génération Z. Dans une enquête de juin 2022 auprès de 647 étudiants d’Oxford, le «bon équilibre travail / vie privée» était l’attribut le plus important d’un emploi, devançant pour la première fois le «défi sur le plan intellectuel» de la première place. Tout employeur professionnel exigeant cinq jours par semaine au bureau verra probablement son bassin de candidats diminuer. KPMG, par exemple, envisage de demander en moyenne deux jours par semaine au bureau ou chez un client et trois jours à la maison.
Alors que le travail ciblé et la flexibilité de l’emplacement font partie de l’offre pour attirer la génération Z, ce sont les réseaux internes de pairs qui sont apparus comme jouant un rôle important dans la rétention et la motivation du personnel en début de carrière. David Shelley, directeur général de Hachette UK, décrit les réseaux peer-to-peer de la maison d’édition comme « beaucoup plus importants que par le passé. Qu’elles soient organisées sur les thèmes LGBTQ+, genre, bien-être, Bame, foi, milieu socio-économique, handicap ou âge, les opportunités d’apprentissage dans les réseaux sont citées [in internal surveys] comme donnant le plus de satisfaction au personnel, dont les deux tiers sont activement engagés.
Le personnel de la génération Z s’attend lui-même à travailler dans une organisation diversifiée. Comme l’observe Pemblington, chez Koreo et Charityworks, « le défi d’être plus diversifié est venu de nos collègues blancs de la classe moyenne. Le prochain défi est que le talent doit se sentir perturbateur. Nous devons leur donner [Gen Z] l’espace pour. . . non seulement être entendu, mais avoir un impact.
Chez Siemens, Neuhauser souhaite la bienvenue à la génération Z : « C’est cool d’avoir la nouvelle génération qui arrive, ce sont des alliés de la ‘culture du changement’. »
L’intégration d’une soi-disant «culture perturbatrice» – c’est-à-dire une culture qui permet à la génération Z d’avoir un impact et de faire entendre ses opinions et d’être suivie par les hauts dirigeants – peut sembler assez difficile pour l’organisation actuelle, mais elle peut également soutenir la mission de l’entreprise et connecter le personnel au reste du monde. Chez Hachette, par exemple, Shelley observe que « le travail semble moins linéaire, et nous encourageons davantage les activités secondaires comme les blogs, le mentorat et le travail dans les écoles. Plus le personnel est connecté au monde extérieur, [where] nos lecteurs [are] après tout, mieux c’est.
Un nombre croissant d’organisations reconnaissent que de nombreux employés de la génération Z (et employés potentiels) considéreront les actions d’une entreprise en matière d’ESG et d’égalité, de diversité et d’inclusion (EDI) comme étant aussi importantes que les conditions proposées en matière de rémunération et de localisation.
Les recruteurs qui ont abordé cette question avec des discussions ouvertes sur les sujets, notamment en précisant si l’organisation a encore du travail à faire, font tout leur possible pour attirer un groupe de personnel plus diversifié et peut-être moins traditionnel. Ceux qui continueront et adopteront pleinement cette nouvelle vague de talents potentiellement perturbatrice, sur l’ensemble du lieu de travail, construiront une organisation durable, diversifiée et attrayante.