Lorsque Friedrich « Fritz » Joussen entre chez Tui en 2012, il est attiré par le défi de rejoindre une entreprise en pleine crise.
Les investisseurs militants faisaient pression pour démanteler le groupe de voyage en difficulté, des économies de coûts étaient nécessaires pour compenser un ralentissement inspiré par l’austérité dans le secteur, et la fusion de longue date de Tui AG basée en Allemagne et de son voyagiste sœur basé au Royaume-Uni Tui Travel avait a échoué à plusieurs reprises à décoller.
« Si vous n’avez pas de crise, si vous ne voulez pas changer. . . vous n’avez pas besoin de dirigeants », déclare Joussen, s’exprimant à la veille de sa dernière réunion du conseil d’administration en tant que directeur général du siège social de l’entreprise dans un quartier d’affaires endormi de la ville allemande de Hanovre. « Cela dit, je pensais que cela aurait été la plus grande crise de ma carrière. »
Fin septembre, Joussen a quitté Tui après presque une décennie dans l’entreprise, dont la majeure partie a été passée au poste le plus élevé. En personne, il coupe une silhouette imposante à 6 pieds 7 pouces (2 m), mais sa taille est compensée par un large sourire et une attitude détendue.
Joussen a grandi dans une famille de classe moyenne de cinq personnes dans la ville portuaire allemande de Duisburg, un centre d’extraction de charbon et de fabrication de fer et d’acier, où son père travaillait comme conseiller juridique pour le groupe sidérurgique Thyssen (avant sa fusion avec Krupp). Dans sa jeunesse, il était universitaire. Il a fréquenté le Landfermann-Gymnasium, l’une des plus anciennes écoles d’Allemagne dont les origines remontent à plus de 450 ans.
Au cours de ses deux premières années chez Tui, Joussen avait conclu les négociations de fusion stop-start, créant ce qui reste le plus grand voyagiste du monde, qui employait plus de 70 000 personnes à son apogée (maintenant plus près de 40 000 personnes).
Mais il soupçonne que son plus grand héritage sera simplement de maintenir l’entreprise à flot lorsque la pandémie de Covid-19 a frappé. « La réglementation a mis notre activité à zéro », se souvient Joussen. « Dans ma carrière professionnelle, diriger une entreprise sans revenus est l’endroit le plus difficile dans lequel j’ai été. »
Au cours des trois mois précédant la fin juin 2020, Tui a enregistré des revenus de seulement 75 millions d’euros, en baisse de 98% par rapport à l’année précédente. Pour l’exercice complet, la société a enregistré une perte de 3,2 milliards d’euros. Il n’a survécu que grâce à 400 millions d’euros d’économies et à près de 5 milliards d’euros de prêts de sauvetage de l’État allemand. Ce n’est que cette année que la société a annoncé son « premier trimestre largement équilibré après la pandémie ».
Joussen a été remplacé par le directeur financier de Tui, Sebastian Ebel, que Joussen a rencontré pour la première fois lorsqu’il dirigeait la division allemande de Vodafone.
Joussen était en vacances dans les Caraïbes en janvier 2020 lorsqu’il a entendu parler pour la première fois du nouveau coronavirus et du confinement qui a suivi dans la ville chinoise de Wuhan. Cependant, il était initialement imperturbable, tout comme les clients de Tui – janvier et février 2020 ont marqué des records de réservations.
Mais à la mi-mars, quelques heures seulement avant que l’Allemagne ne ferme ses frontières pour tenter d’arrêter le virus à propagation rapide, Joussen a réuni son équipe de direction pour poser une question simple : « Combien d’argent avons-nous en banque ? » « Ce sont des choses que vous ne demandez pas habituellement en tant que PDG », ajoute-t-il.
Joussen a d’abord travaillé comme ingénieur logiciel aux États-Unis avant de rejoindre la division télécoms du groupe Mannesmann, basé à Düsseldorf, qui a ensuite été repris par Vodafone. Il a ensuite gravi les échelons pour diriger Vodafone Allemagne.
La première moitié de la carrière de Joussen à l’avant-garde de l’industrie des télécommunications en plein essor s’est déroulée sans heurts. « C’était toujours le disque suivant, le disque suivant, le disque suivant. Il fallait juste organiser la croissance », dit-il.
Rejoindre Tui a marqué un départ significatif pour Joussen. Il a rejoint une entreprise déficitaire et, en tant que nouveau venu dans l’industrie, a dû faire face à un accueil tiède de la part de certains acteurs du secteur du voyage.
Mais Joussen voyait son statut d’outsider comme un avantage. « Quand vous venez de l’extérieur, vous avez parfois l’avantage de ne pas trop entrer dans les détails », dit-il. Il a pu voir la fusion et la restructuration de l’entreprise dans une « perspective de 10 000 m » qui lui a permis de contourner les sceptiques qui disaient « ce n’est pas possible, cela ne peut pas être fait ».
Depuis son enfance, Joussen n’a pas peur de faire cavalier seul. Un voyage en solo pour rendre visite à des parents aux États-Unis à l’âge de 13 ans seulement marque un tournant dans sa vie au cours duquel il a vaincu l’anxiété.
Peter Long, un vétéran de l’industrie qui a d’abord dirigé Tui Travel avant d’être président puis vice-président de Tui jusqu’à l’année dernière, a déclaré au FT au moment de la fusion que sans Joussen, le rapprochement « n’allait pas fonctionner ».
Joussen s’attèle alors à la refonte du business model de l’entreprise. Au lieu d’essayer de battre des plates-formes telles qu’Airbnb à leur propre jeu, il a investi dans des hôtels et des bateaux de croisière pour créer un modèle commercial intégré verticalement. « Il faut avoir une bonne stratégie et ensuite il faut beaucoup parler » aux investisseurs et aux collègues, explique Joussen. « Il faut avoir de bons arguments.
Le témoignage ultime du succès du remaniement de l’entreprise par Joussen est qu’il n’a pas connu le même sort que l’opérateur rival Thomas Cook, qui s’est effondré en liquidation en 2019 après 178 ans d’activité, dit-il. « Particulièrement par rapport à Thomas Cook qui n’a pas suivi ces étapes et qui est devenu de plus en plus sous la pression des concurrents numériques, nous avons réalisé d’énormes performances », déclare Joussen.
Mais malgré la position de force dans laquelle il avait placé Tui, Joussen n’était «pas sûr» que l’entreprise «pourrait survivre» lorsque la pandémie a frappé. Pendant les premières semaines de la crise, il n’a dormi que quelques heures par nuit.
Son emploi du temps a été réduit à une réunion de liquidité le matin et une réunion de coût l’après-midi, entrecoupées d’heures et d’heures d’appels aux investisseurs, aux banques et aux ministres du gouvernement.
Il dit qu’il s’est concentré uniquement sur le court terme et les choses qu’il pourrait changer, tirant une leçon de son entraîneur d’échecs pendant son adolescence. « Lorsque vous faites un mouvement et que vous frappez l’horloge, le mouvement est terminé », dit-il. « La meilleure façon de perdre une partie d’échecs est de penser à des choses que vous ne pouvez pas changer. »
Joussen attribue le succès de l’entreprise à surmonter la pandémie à l’équipe soudée qu’il a forgée. « Les entreprises ne sont pas des systèmes et des processus, elles sont des personnes », dit-il.
Ebel n’est pas le seul membre du conseil d’administration à avoir une longue histoire avec Joussen. Trois autres membres du conseil d’administration travaillent avec lui depuis près de deux décennies.
« Nous sommes sortis ensemble de la pandémie », déclare Joussen. « Lorsque les équipes sont sous pression, c’est une chance d’atteindre l’esprit parce que les gens se serreront les coudes et se battront. »
Après la première vague de la pandémie, encouragé par le soutien de l’État allemand, Joussen a été assuré qu’il avait assuré la survie de Tui. Mais il a été surpris par la durée de la crise.
« Ils ne nous auraient pas financés si nous n’étions pas une bonne entreprise avant la crise. . . l’État avait donc une énorme confiance dans le fait que nous étions une bonne entreprise et capables de rembourser », explique-t-il. « S’ils avaient la confiance, pourquoi n’aurions-nous pas la confiance ? » Tui doit encore environ 2 milliards d’euros à KfW, la banque de développement allemande.
Bien qu’il soit sorti intact de la pandémie, Tui a été en proie à de nouveaux problèmes ces derniers mois.
En mars, le gouvernement allemand a lancé une enquête sur la vente de 29,9% de la participation de 34% d’Alexei Mordashov dans Tui après qu’il est apparu que l’oligarque russe, qui fait l’objet de sanctions, avait transféré les actions à une société détenue par sa femme. L’enquête est en cours.
Trois questions à Friedrich Joussen
Qui est votre héros de leadership ?
de Lao Tseu [an ancient Chinese philosopher] Pour moi, les mots sur le leadership sont l’essence même du leadership : « Quand le meilleur travail de leader est fait, les gens disent : « Nous l’avons fait nous-mêmes ».
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
L’un de mes premiers managers m’a dit qu’il fallait toujours garder son bureau propre ; deuxièmement, chaque fois que vous avez une décision à prendre, prenez-la, ne la remettez pas de côté et n’y repensez pas; et troisièmement, si vous conseillez aux gens de faire quelque chose, ne les conseillez que si vous allez faire un suivi avec eux, sinon cela ne sert à rien.
Que feriez-vous si vous n’étiez pas directeur général ?
Je pense que je serais un consultant stratégique car j’aime réfléchir et mettre en œuvre des choses. J’ai une formation en génie logiciel, mais je n’ai jamais été un bon chercheur. Je suis quelqu’un qui obtient 80 % de quelque chose très rapidement. Mais quand on est chercheur, il faut obtenir 98 % ou 100 % et cela prend beaucoup de temps.
Tout au long de l’été, la compagnie aérienne a également été gâchée par des annulations et des retards de vols, ce qui lui a coûté 75 millions d’euros. Andrew Flintham, directeur général de Tui pour le Royaume-Uni et l’Irlande, a écrit aux clients à la mi-juin pour s’excuser pour « la détresse causée ». La crise énergétique et les pressions inflationnistes à travers l’Europe devraient également déclencher un ralentissement de la consommation plus tard dans l’année, ce qui secouera probablement le secteur du voyage.
Mais ce défi est-il suffisant pour Joussen ? Pas assez. «Le marché se normalise et vous avez des défis plus normaux. . . aussi mauvais que les annulations de vols ou quoi que ce soit, vous dites que c’est plus normal », dit Joussen. « Et puis la question est de savoir comment êtes-vous prêt pour une vie normale? »
Le contrat de 6,4 millions de livres sterling par an de Joussen devait durer jusqu’en septembre 2025, mais il l’a quitté tôt à la fin du mois dernier, mais le retour de la pandémie n’est pas terminé. « La demande est importante, mais nous avons toujours des dettes et nous avons toujours l’État comme actionnaire, donc il y aura quelques années où nous devrons réparer le bilan », prédit-il.
Et quel est son conseil pour son successeur ? « Rien n’est moins important, moins recherché que les conseils d’un ancien PDG », déclare Joussen. « Chacun le fait à sa manière. »