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Roula Khalaf, rédactrice en chef du FT, sélectionne ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.
L’écrivain est chercheur principal au groupe de réflexion Institute for Government
Si l’histoire de Keir Starmer se réduit désormais aux mots « fabricant d’outils » et « tireur de cailloux », alors son prospectus prospectif se résume dans la promesse de diriger un « gouvernement axé sur une mission ». Cette phrase existe depuis 18 mois. Depuis lors, les missions ont légèrement évolué mais sont restées quasiment intactes : la croissance, le NHS, l’énergie propre, des rues plus sûres et des opportunités. L’objectif est de briser les cloisonnements internes au sein du gouvernement et d’apporter un « changement » durable – le slogan travailliste.
Nous avons récemment acquis un peu plus d’informations sur la façon dont ces missions pourraient se traduire par un gouvernement : un comité global, présidé par le Premier ministre avec des rôles pour la vice-Première ministre Angela Rayner et le probable chancelier du duché de Lancaster Pat McFadden ; conseils de mission – avec Starmer à nouveau à la présidence ; un rôle pour des étrangers expérimentés pour partager leur expertise ; une réorientation du Trésor vers la croissance et l’investissement.
Jusqu’ici, tout va bien. Le fait que Starmer reconnaisse que s’il devient Premier ministre, il devra mettre son poids et son autorité derrière les missions est un bon point de départ. Les premières incarnations de l’unité de livraison du New Labour ont fonctionné parce que Tony Blair prenait du temps dans son agenda pour faire des bilans mensuels. Une question clé, cependant, est de savoir si Starmer peut maintenir cette concentration alors que son agenda et son agenda sont déviés par les événements. Il aura besoin d’un exécutant fidèle pour parler en son nom lorsque d’autres priorités le détourneront.
Deuxièmement, pour que cela fonctionne, il doit s’assurer que le Trésor dirigé par Reeves soit un partenaire et non un obstacle. Le premier test des missions se fera lors de la révision des dépenses. Par le passé, les objectifs transversaux ont souffert lorsqu’il a fallu rassembler des budgets à partir de miettes de ministères. Ces missions ont besoin de leurs propres budgets pour clarifier leur priorité ou pour figurer en priorité dans chaque allocation. S’il existe des budgets de mission dédiés, Starmer pourrait en nommer un secrétaire d’État et un fonctionnaire.
Troisièmement, il faut un plan pour chaque mission, pour passer du simple manifeste à une action concrète. Cela nécessite de définir clairement les objectifs à court et à long terme, les étapes critiques et de comprendre les blocages potentiels du système. C’est là que la proposition d’impliquer des personnes extérieures peut vraiment aider, en particulier si cela signifie que ceux qui devront apporter des changements peuvent être impliqués dès le début, plutôt que de se contenter de recevoir une série d’instructions de Whitehall. Cela signifie également être prêt à changer de cap lorsque quelque chose qui semble prometteur se heurte à un mur.
Mais quatrièmement, les gens au sein du gouvernement doivent être convaincus que contribuer à la réalisation des missions du nouveau gouvernement est essentiel à sa réussite.
Les missions telles qu’elles sont actuellement définies ne sont pas aussi transversales que le Labour aime les présenter – ou qu’elles auraient pu l’être. La mission de santé est essentiellement une mission du NHS plutôt que de lutter contre les inégalités en matière de santé ou de rendre le Royaume-Uni plus en forme. La mission climatique se concentre sur la décarbonisation de l’énergie pour « accélérer vers le zéro net » plutôt que sur les changements plus larges nécessaires pour y parvenir, avec peu d’attention sur l’adaptation au changement climatique ou l’amélioration environnementale plus générale. Cela signifie qu’il y a moins d’exigences de collaboration, mais il y a également moins de raisons d’enthousiasmer les départements au-delà des responsables.
Si le Parti travailliste veut vraiment sortir Whitehall de ses cadres départementaux, il doit engendrer un grand changement de culture : persuader les secrétaires d’État de l’ensemble du gouvernement de considérer leurs départements comme des contributeurs au succès de leurs collègues ; persuader les fonctionnaires de considérer leur rôle non pas comme la défense du territoire ministériel (et des budgets) mais comme celui d’utiliser leurs connaissances et leurs idées pour aider les autres à atteindre leurs objectifs.
Lorsque cela deviendra un réflexe aussi naturel que l’est aujourd’hui la défensive, le gouvernement axé sur une mission sera devenu plus qu’un slogan.