Carmine Di Sibio a été ridiculisé par certains collègues comme un simple «gardien» lorsqu’il a été nommé patron mondial d’EY en 2019.
L’exécutif d’origine italienne a déjoué les attentes en tentant une rupture unique en une génération de la société Big Four. Mais après des mois de disputes internes et de retards, l’effondrement de l’accord a plongé l’entreprise dans une nouvelle tourmente – et jeté le doute sur son héritage.
« Je ne pense pas que quiconque sache ce qui se passera ensuite », a déclaré un associé impliqué dans le projet de scission des activités d’audit et de conseil du cabinet.
EY avait claironné le plan divisé – nom de code Project Everest – comme la «feuille de route pour remodeler la profession». Di Sibio a même remporté une prolongation de deux ans de son mandat de président mondial et directeur général pour conclure l’accord, bien qu’il ait atteint l’âge de la retraite obligatoire de 60 ans le mois dernier.
Les messages adressés aux partenaires et au personnel après l’annulation de la rupture ont souligné que les dirigeants souhaitaient toujours trouver un moyen de scinder l’entreprise. Mais qui sera réellement en charge d’un effort renouvelé n’est pas clair avec l’avenir de Di Sibio et d’autres cadres supérieurs dans la balance.
Il était « peu probable » que Di Sibio mène un autre type de restructuration, a déclaré une personne familière avec la situation. Cependant, ses partisans disent que le directeur général devrait rester au moins un certain temps pour donner à l’entreprise une stabilité dont elle a tant besoin.
Qu’est ce qui ne s’est pas bien passé?
Di Sibio a parié qu’il pourrait gagner le soutien des 13 000 partenaires d’EY pour un accord qui aurait libéré ses consultants des règles de conflit d’intérêts qui les empêchent de conseiller les clients d’audit.
L’entreprise avait annoncé en septembre que le plan de rupture serait soumis aux votes des partenaires pays par pays, mais il n’est jamais allé aussi loin.
Le sort du projet Everest a été scellé le week-end de Pâques lorsque le comité exécutif de l’entreprise américaine a voté contre. La puissance de l’entreprise américaine est telle – représentant 40% des 45 milliards de dollars de revenus d’EY l’année dernière – que continuer sans elle n’était pas une option.
La scission proposée, qui comprenait une cotation en bourse de l’entreprise de conseil, aurait remis aux partenaires d’audit des paiements en espèces pouvant aller jusqu’à quatre fois leurs revenus annuels. Les partenaires consultants auraient reçu des parts dans l’activité de conseil autonome d’une valeur pouvant aller jusqu’à neuf fois leur salaire annuel.
Mais malgré les richesses proposées, les dirigeants de la firme américaine ont torpillé l’affaire, qui était en suspens depuis que la patronne américaine Julie Boland a provoqué la colère de ses collègues internationaux en appelant à une « pause » le mois dernier.
« Le monde d’aujourd’hui est différent de l’époque où le projet Everest a été initialement conçu », a déclaré mardi le comité exécutif américain dans une note aux partenaires et aux administrateurs, vue par le Financial Times. « Avoir ce processus de transaction au-dessus de nos têtes pendant une période prolongée augmenterait le risque de distraction, et nous ne devrions pas continuer à engager des dépenses liées à la transaction pour un résultat qui reste incertain. »
L’une des principales préoccupations de certains partenaires du comité exécutif américain était le «périmètre» de l’accord, qui déterminait comment les différentes parties de l’entreprise devaient être divisées lors de la scission.
Le plan de Di Sibio était que la plupart des activités fiscales de 11 milliards de dollars par an soient transférées dans le cadre de la branche conseil, mais les auditeurs américains seniors s’y sont opposés, craignant que le cabinet ne dispose de l’expertise nécessaire pour réaliser des audits de qualité.
Faire une pause pour respirer
« Tout le monde est toujours d’accord avec l’intention stratégique et les questions stratégiques qui étaient derrière [Project Everest]. Comment l’exécuter était le problème », a déclaré un associé principal d’EY impliqué dans les négociations de scission. « En particulier, c’était l’exécution autour d’un service spécialisé approfondi que les deux entreprises voulaient avoir, à savoir l’activité fiscale. »
Un autre partenaire a déclaré que le projet de poursuivre une forme de transaction alternative était une « mauvaise nouvelle » car cela « signifiera que la paralysie continue ».
Un troisième partenaire a déclaré que la gouvernance pourrait devoir être abordée avant toute autre transaction.
« Personne ne veut revivre cela où le [US executive committee] joue le jeu pendant une bonne partie de l’année, puis aveugle tout le monde », a déclaré la personne, reflétant le point de vue de certains partenaires internationaux selon lequel l’entreprise américaine a fait marche arrière sur le plan visant à soumettre la division de l’Everest aux votes des partenaires.
Trouver un accord sur lequel les partenaires d’EY peuvent s’entendre sera la partie la plus difficile. Les alternatives qui seront envisagées devraient inclure la vente de l’activité de conseil à un concurrent, une grande entreprise technologique ou un capital-investissement. « Je pense que nous devons garder toutes nos options ouvertes », a déclaré l’un des partenaires.
Une note de la direction mondiale envoyée mardi aux 390 000 employés d’EY a signalé qu’il faudrait de grands changements de stratégie même sans scission à l’horizon immédiat.
« Gagner sur un marché en évolution rapide et mieux nous préparer à une future transaction nous obligera à adapter notre gouvernance, notre modèle opérationnel, nos structures de coûts, nos investissements en capital et notre approche de mise sur le marché », a écrit le comité exécutif mondial de 18 personnes dans le mémo, vu par le Financial Times. « Globalement, nous nous engageons à apporter des changements qui permettent à toutes nos entreprises de prospérer. »
Interrogé sur ce que seraient ces changements, l’associé principal impliqué dans les négociations a déclaré: « Nous ne sommes que quelques jours après avoir pris la décision, donc je pense que nous devons réfléchir un peu. »
La référence aux « structures de coûts » a provoqué l’inquiétude de certains. L’un des partenaires l’a qualifié de « profondément inquiétant ».
Une autre préoccupation pour les partenaires sera la facture du plan de rupture avorté, qui s’élevait déjà à des centaines de millions de dollars et devra maintenant être couverte par les bénéfices.
Aspirateur électrique
L’explosion d’incertitude sur l’avenir risque également d’amener les partenaires à reconsidérer leur position au sein de l’entreprise alors que leurs rivaux tentent de tirer parti de la tourmente.
Un associé d’un autre cabinet de conseil a déclaré avoir été contacté par plusieurs personnes d’EY à la recherche de nouveaux emplois. « C’est une chance pour EY que le marché du conseil ait ralenti, sinon toutes les autres entreprises iraient là-bas comme entrer dans Whole Foods avec un panier géant », a-t-il déclaré.
« Nous continuerons à secouer l’arbre et à voir ce qui en sortira », a déclaré un autre partenaire rival d’une entreprise des Big Four.
Le plus grand point d’interrogation, cependant, reste au sommet de l’entreprise – personne à l’intérieur d’EY ou dans l’industrie n’est sûr de qui peut ou va remplacer Di Sibio.
« Il va y avoir un vide de pouvoir », a déclaré l’un des associés d’une entreprise rivale, soulignant l’implication de presque tous les hauts dirigeants d’EY dans la débâcle de l’Everest.
Une partie de la tâche de tout successeur sera de construire des ponts entre les factions belligérantes au sein d’EY et de panser les blessures qui se sont ouvertes ces derniers mois.
L’un des partenaires qui a été fortement impliqué dans le plan raté a déclaré : « Tout est réparable et nous pouvons rétablir la confiance, mais vous n’allez pas le faire du jour au lendemain. »