Michael Skapinker est rédacteur en chef de FT et auteur de “Inside the Leaders’ Club: How top companies face with pressing business issues”
Silicon Valley Bank s’effondre après que ses investissements dans des obligations à long terme l’ont rendue vulnérable aux hausses de taux d’intérêt. La BBC est plongée dans le chaos après avoir suspendu son meilleur expert du football et ses collègues abandonnent leurs postes par solidarité. JPMorgan Chase souffre d’une atteinte à sa réputation et de poursuites judiciaires après avoir gardé le délinquant sexuel Jeffrey Epstein comme client pendant cinq ans après avoir plaidé coupable d’avoir sollicité la prostitution, y compris auprès d’un mineur.
Dans tous ces cas, on peut se demander, comme l’a fait la reine Elizabeth II lors d’une visite à la London School of Economics lors de la crise financière mondiale de 2008 : « Pourquoi personne ne l’a vu venir ?
Quelqu’un à la direction de la BBC a-t-il demandé si, s’il suspendait Gary Lineker de présenter son meilleur programme de football du samedi soir Match du jour, d’autres experts pourraient également sortir ? La SVB a-t-elle couru les risques liés à sa politique d’investissement si les taux d’intérêt montaient plus vite que prévu ? Et pourquoi JPMorgan a-t-il accédé au désir du banquier senior Jes Staley de garder Epstein ? Ce sont des exemples dramatiques de ce qui peut mal tourner, mais toute organisation qui ne parvient pas à surveiller régulièrement ses risques éventuels pourrait suivre la même voie.
Trop souvent, les cadres supérieurs n’envisagent pas le pire scénario. Pourquoi n’écoutent-ils pas les sceptiques ?
Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, dit que parfois c’est parce qu’il n’y a pas de doutes. Les groupes de direction deviennent tellement enfermés dans un « mythe partagé » qu’ils ignorent toute suggestion qu’ils pourraient avoir tort. «Nous avons le biais de confirmation bien connu où nous sommes prédisposés à capter des signaux, des données, des preuves qui renforcent notre croyance actuelle. Et nous filtrerons les preuves qui ne le confirment pas », dit-elle.
C’est comme prendre le mauvais chemin en voiture. “Vous êtes sur l’autoroute en train de conduire quelque part et vous vous dirigez dans la mauvaise direction, mais vous ne le savez pas jusqu’à ce que vous soyez juste frappé sur la tête en confirmant des données que vous ne pouvez pas manquer : vous traversez soudainement un état ligne que vous ne vous attendiez pas à franchir.
Ce biais de pensée de groupe et de confirmation est répandu dans la société au sens large, où les gens sautent sur n’importe quelle preuve pour étayer leur point de vue, par exemple sur le changement climatique, dit Edmonson. “Oh mon Dieu, c’est l’hiver le plus froid de tous les temps. Qu’entendez-vous par réchauffement climatique ? »
Dans de nombreux cas, il y a des sceptiques, mais soit ils hésitent à élever la voix, soit, lorsqu’ils le font, leurs collègues hésitent à se joindre à eux. Chez JPMorgan, il y avait des questions sur Epstein. Un e-mail interne en 2010 demandait : “Êtes-vous toujours à l’aise avec ce client qui est maintenant un délinquant sexuel enregistré ?”
James Detert, professeur à la Darden School of Business de l’Université de Virginie, affirme que l’évolution nous a incités à ne pas nous écarter de notre groupe. « Si vous pensez à notre temps sur terre en tant qu’espèce, pour la plupart, nous vivions dans de très petits clans, bandes, tribus, et notre lutte quotidienne était pour la survie, à la fois autour de la sécurité alimentaire et de la sécurité physique. Dans cet environnement, si vous étiez ostracisé, vous alliez mourir. Il n’y avait pas de vie en solo à cette époque.
Nous portons cette peur d’être rejetés sur nos lieux de travail, aggravée par l’expérience des lanceurs d’alerte, qui subissent parfois les représailles de leurs employeurs et sont boudés par leurs collègues. Les dissidents présentent à leurs collègues un choix inconfortable : soit se considérer comme des lâches pour ne pas avoir parlé eux aussi, soit considérer le rebelle comme « une sorte de cinglé ». La seconde est souvent plus facile.
La saga Lineker n’est-elle pas un contre-exemple ? Ses collègues l’ont soutenu, forçant la BBC à voir rapidement à quel point elle avait mal calculé. Detert dit que c’était un cas inhabituel. Les footballeurs célèbres devenus commentateurs sont eux-mêmes des marques, Lineker en particulier. La BBC a réalisé à quel point elle avait besoin de lui et avec quelle facilité il aurait pu obtenir un contrat avec un rival. Habituellement, dit-il, les rebelles se retrouvent isolés.
Alors, que peuvent faire les dirigeants pour encourager ceux qui doutent à s’exprimer, pour s’assurer qu’ils envisagent tous les inconvénients possibles de leurs stratégies et échapper à une éventuelle humiliation ou à un désastre ? Detert n’aime pas nommer un « avocat du diable » chargé de donner un avis contraire. Il est souvent clair qu’ils ne font que suivre les mouvements. Il préfère ce qu’il appelle « l’évaluation conjointe ». En plus de la politique privilégiée – investir dans des obligations à long terme, par exemple – les cadres supérieurs devraient élaborer une politique distinctement différente et comparer les deux. Cela est plus susceptible de révéler les défauts de la stratégie préférée.
Simon Walker, dont les rôles ont inclus celui de responsable des communications chez British Airways et porte-parole de la reine Elizabeth, et Sue Williams, l’ancienne négociatrice en chef de Scotland Yard pour les enlèvements et les otages, m’ont dit lors d’un événement organisé par l’organisation de réseautage d’affaires du Financial Times, que les dirigeants devraient impliquer toutes les fonctions, des communications aux services juridiques en passant par les ressources humaines, lors de l’examen d’éventuelles crises futures. Detert convient que cela peut être utile, à condition que la présence de départements souvent sous-estimés tels que les RH soit prise au sérieux.
Le comportement des dirigeants indique s’ils veulent que le personnel s’exprime. Edmondson déclare : « Les dirigeants d’organisations doivent faire tout leur possible pour inviter le point de vue dissident, le risque manqué. Avant de mettre fin à toute conversation où il y a une décision, nous devons dire, sans faute : « Qu’est-ce qui nous manque ? » Nous disons : ‘OK, disons simplement que nous nous trompons là-dessus et que ça tourne mal, qu’est-ce qui l’aurait expliqué ?’ » Elle recommande d’appeler les gens par leur nom, de leur demander ce qu’ils en pensent.
Detert ajoute que la conception des bureaux peut signaler au personnel que leurs pensées sont les bienvenues : le chef assis dans un plan ouvert, ou ayant des rayures lumineuses sur le sol indiquant le chemin vers son bureau, ou assis à des tables carrées sans noms de lieu plutôt qu’à des tables rectangulaires où la position de leur siège montre qu’ils sont aux commandes.
Quelle est la pertinence de ces aménagements de poste de travail alors que, post-confinement, les salariés ne viennent plus tous les jours au bureau ? “C’est la question à 10 millions de dollars”, dit Detert. D’une part, le travail à distance pourrait rendre plus difficile pour les dirigeants de lire les signes indiquant que les gens ne sont pas à l’aise avec une stratégie. D’autre part, il se pourrait que les gens trouvent plus facile de s’exprimer depuis leur propre domicile. Ils peuvent également avoir le sentiment que d’autres aspects de leur vie, comme la famille, sont désormais plus importants que le travail, ce qui pourrait les inciter à parler.
D’autres pensent que la culture détendue du travail à distance de SVB, qui signifiait que les cadres supérieurs étaient dispersés à travers les États-Unis, a contribué à son échec. Nicholas Bloom, un professeur de Stanford qui a étudié le travail à distance, a déclaré au Financial Times : “Il est difficile d’avoir un appel difficile sur Zoom.” La couverture du risque de taux d’intérêt était plus susceptible d’être abordée pendant le déjeuner ou lors de petites réunions.
Les dirigeants doivent également constamment féliciter les personnes qui s’expriment. Les pénalités pour cela sont souvent plus évidentes que les récompenses. Ceux qui gardent la tête baissée sont rarement blâmés. Comme l’a dit Warren Buffett : “En tant que groupe, les lemmings peuvent avoir une image pourrie, mais aucun lemming individuel n’a jamais reçu de mauvaise presse.”