« Mon rôle est de résoudre des problèmes commerciaux », a déclaré David Tolley cette semaine, quelques heures après avoir officialisé le dépôt de bilan (chapitre 11) de WeWork, l’entreprise qu’il tente de maintenir à flot depuis six mois.
Les problèmes auxquels il est confronté sont un héritage d’Adam Neumann, le co-fondateur de WeWork qui a entrepris d’« élever la conscience du monde » en réaménageant ses bureaux. Mais le premier et le dernier PDG de WeWork ne pourraient guère être plus différents.
Le style de Neumann – à la fois arnaqueur entrepreneurial et gourou charismatique – incarnait un type de fondateur flamboyant qui a convaincu les investisseurs en capital-risque de consacrer des milliards de dollars à leurs visions démesurées à une époque de capital bon marché. Soutenu par SoftBank de Masayoshi Son, Neumann a arraché à WeWork une valorisation boursière privée de 47 milliards de dollars début 2019, avant une débâcle qui lui a coûté son poste.
Tolley, en revanche, est un financier aux yeux clairs qui a passé ce qu’il appelle ses années de formation dans les bureaux peu sentimentaux de Morgan Stanley et de Blackstone.
Neumann a inventé le terme « ebitda ajusté par la communauté », une variante notoirement flatteuse de la mesure commune du bénéfice, à savoir le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements. Tolley a clairement souligné le « cash ebitda » lors des récentes négociations avec les créanciers de WeWork. Le message était qu’il n’était pas là pour jouer à des jeux avec les détenteurs d’obligations et les propriétaires – et qu’il attendait d’eux le même sérieux.
« Nous utilisons le chapitre 11 comme une décision positive », a-t-il déclaré au Financial Times. WeWork a volontairement « pris de l’avance » sur les problèmes causés par 13 milliards de dollars de baux signés à une époque plus difficile, a-t-il soutenu, et la restructuration ferait de WeWork « une entreprise radicalement meilleure demain qu’elle ne l’est aujourd’hui ».
Titulaire d’un MBA de l’Université de Columbia, Tolley a atterri dans le groupe de télécommunications de Morgan Stanley à un moment propice, juste avant que le président Bill Clinton ne signe la loi sur les télécommunications de 1996. Cette déréglementation a marqué le début d’un boom du financement et des fusions et acquisitions qui a ouvert la voie à l’Internet haut débit et à l’économie numérique.
C’est lors de son passage chez Morgan Stanley, auprès des PDG et des directeurs financiers, qu’il a commencé à « apprendre comment ils pensent », se souvient Tolley. Mais en 2000, il a rejoint Blackstone, au moment même où les groupes de rachat commençaient à conclure des transactions valant des milliards de dollars.
L’un des dirigeants qui ont embauché Tolley a souligné sa maîtrise encyclopédique des centaines d’entreprises de téléphonie filaire et sans fil qui surgissent dans le monde. Un jeune collègue de l’époque se souvient qu’il était nettement plus chaleureux que la plupart des partenaires.
« S’il y avait une critique à mon égard à Blackstone, [it’s that] J’étais un gars trop gentil », déclare Tolley : « L’une des raisons pour lesquelles je suis maintenant PDG plutôt que cadre supérieur chez Blackstone. [is that] Je suis mieux adapté pour ce travail.
Il a rejoint une équipe d’investissement dans les infrastructures de Blackstone qui s’est transformée en une société distincte en 2011. Tolley, pas encore 50 ans, a décidé de faire une pause et d’envisager sa retraite.
En 2017, il avait décidé qu’il lui restait au moins un acte. Un ami de l’époque de Morgan Stanley nous a contacté : Alex Clavel, qui dirigeait le Vision Fund de SoftBank, a demandé à Tolley de devenir directeur financier d’une société de portefeuille, l’entreprise de satellites OneWeb.
Tolley est parti après seulement un an. Mais lorsqu’Intelsat, un rival de OneWeb, s’est mis à la recherche d’un directeur financier en 2019, il a décroché le poste. « Avant d’arriver chez Intelsat, je ne savais pas si je serais un bon PDG », dit-il, mais son séjour là-bas lui a montré que « je pouvais faire voyager un millier de personnes ».
Intelsat lui a apporté l’expérience en restructuration qui lui a assuré son rôle dans WeWork. Lorsque le groupe satellitaire a déposé son bilan pendant la pandémie, Tolley a utilisé ce processus pour vendre du spectre aux opérateurs de téléphonie mobile prêts à payer de bons prix pour construire leurs réseaux 5G.
Il s’agit de l’une des affaires les plus complexes du chapitre 11 de ces dernières années, mettant en vedette des filiales aux structures de capital byzantines et des luttes avec des personnalités comme le milliardaire David Tepper. Après une procédure de près de deux ans, Intelsat est ressortie avec un endettement réduit de 16 milliards de dollars à 7 milliards de dollars.
Tolley, qui a quitté l’entreprise une fois la faillite terminée, allie « un grand sens des choses dans son ensemble » à une capacité à rester concentré, explique Stephen Spengler, ancien PDG d’Intelsat. « Il crée beaucoup de confiance, que ce soit avec les alliés ou les contreparties. »
En février, SoftBank, qui a investi 16 milliards de dollars dans WeWork, a contribué à la nomination de Tolley au conseil d’administration du groupe de bureaux. Son ascension vers les plus hautes fonctions a été rapide. Trois mois après son arrivée, Sandeep Mathrani, alors directeur général, a démissionné, suivi de son directeur financier et de trois autres administrateurs. Tolley est devenu PDG par intérim avant d’obtenir ce poste de façon permanente le mois dernier.
Même si WeWork a amélioré ses liquidités à la suite d’une restructuration complexe à l’amiable en mars, l’entreprise était toujours paralysée par le fait de consacrer 70 cents de chaque dollar de revenus au loyer. En tant que directeur général, Tolley a mis les propriétaires au défi de venir à la table des négociations sous peine de voir leurs baux résiliés et mis en faillite.
Les feuilles de calcul viennent facilement à Tolley. Mais il ne partage pas l’expérience de Mathrani dans le secteur immobilier et il doit toujours diriger les activités de WeWork tout en gérant la procédure de faillite. La demande de bureaux reste déprimée et, comme l’ont souligné les avocats de WeWork devant le tribunal cette semaine, les concurrents encerclent ses clients.
« Mon travail ne consiste pas à restructurer WeWork ; il s’agit de réparer cette entreprise et de la faire avancer », déclare Tolley. Avec juste un soupçon de bravade de son prédécesseur, il ajoute : « Il y a tellement de reprise cyclique à venir et un vent favorable dans notre dos et j’espère être là pour les années à venir ».