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Roula Khalaf, rédactrice en chef du FT, sélectionne ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.
L’écrivain est président du Queens’ College de Cambridge et conseiller d’Allianz et de Gramercy.
Il ne fait aucun doute que l’IA générative est une innovation extrêmement disruptive qui entraînera à la fois la destruction et l’amélioration d’emplois. L’équilibre entre les deux est aujourd’hui un sujet brûlant où la gestion d’actifs se retrouve de plus en plus, quoique involontairement, à servir d’« expérience naturelle ».
La manière dont la révolution de l’IA générative, ou Gen AI, est déployée dans l’industrie met en lumière non seulement le débat sur l’emploi, mais également des questions organisationnelles et réglementaires plus larges qui auront un impact sur le reste de la finance, de la santé et bien au-delà.
L’un des aspects les plus frappants de la révolution Gen AI est qu’elle ne fait que commencer. Ses principaux moteurs – puissance de calcul, données, talents et financement – s’aggravent à une échelle et à une vitesse qui accentueront ses forces perturbatrices. Il n’est pas étonnant que cette question soit devenue une priorité pour les dirigeants d’un nombre toujours croissant d’entreprises et de secteurs.
La gestion d’actifs est l’un des secteurs où la Gen AI est très prometteuse, pointant vers une série de changements dans le fonctionnement et l’organisation du secteur. Elle est déjà utilisée par les entreprises les plus agiles pour améliorer leur efficacité opérationnelle, mieux communiquer et mieux se protéger contre les cyberattaques. Et ce n’est qu’un début.
Les équipes d’investissement et celles en contact avec les clients peuvent désormais préparer des présentations PowerPoint avec une incroyable facilité pour transmettre leurs capacités et justifier de nouvelles idées commerciales. La communication des rendements et de l’attribution des performances aux clients, une obligation critique et chronophage, se fait plus rapidement et plus précisément. Et les équipes techniques disposent de davantage d’outils pour lutter contre le nombre croissant de tentatives de piratage.
Dans chacun de ces cas, la génération AI améliore le travail. Cela augmente ce que les employés peuvent faire, en les aidant à gravir les échelons de la valeur ajoutée. Même s’il y aura des pertes d’emplois dans les tâches routinières et peu qualifiées, l’impact global sur la main-d’œuvre est positif, d’autant plus que davantage d’ingénieurs sont embauchés. Savoir comment parler aux moteurs d’IA devient une compétence essentielle tant pour le nouveau personnel que pour la plupart des employés existants.
Maintenant, attendons avec impatience. Il n’est pas difficile d’envisager un monde dans lequel les moteurs de génération IA feraient partie intégrante de toutes les tâches exigeant de plus grandes compétences que sont l’allocation d’actifs, les portefeuilles modèles, la sélection de titres et l’atténuation des risques. Ces moteurs seront formés sur les énormes ensembles de données qui résident dans le secteur et, actuellement, sont largement sous-exploités.
Compte tenu des progrès technologiques ailleurs, il n’est pas non plus difficile d’imaginer que les outils de Gen AI aident à créer et à structurer de nouvelles classes d’actifs, formés dans ce cas par une combinaison de données réelles et virtuelles. Au fil du temps, les parties les plus dynamiques et les plus réussies de la gestion des actifs combineront des outils compatibles avec la génération AI avec de nouvelles fonctionnalités qui, surtout, sont natives de la génération AI. Cela s’accompagne de la possibilité de personnaliser de manière beaucoup plus raffinée les comptes de placement individuels pour répondre à la tolérance au risque et aux inclinations comportementales des clients.
Mais le chemin à parcourir sera également semé d’embûches. Les capacités existantes sont loin d’être parfaites et les talents ne sont pas répartis de manière égale. Leur application est sujette à des biais. Il n’existe toujours pas de bonnes réponses quant à savoir qui contrôlera l’IA en interne et quel ensemble plus large de réglementations nationales et, potentiellement, internationales la régira. Et la fragmentation croissante de la pile technologique entre la Chine et les États-Unis, un phénomène qui ne fera que s’aggraver, rend particulièrement mal à l’aise ceux qui vivent entre les deux.
C’est également une voie qui entraînera des perturbations majeures dans la structure de l’industrie. Ceux qui sont en retard dans la compréhension du pouvoir disruptif de l’IA et de ses applications potentielles – notamment en raison du talent, de l’agilité de la gestion et de l’organisation des données – auront de plus en plus de mal à rattraper leur retard. L’écart ne fera que se creuser s’ils ne parviennent pas à tirer parti des opportunités de saut en avant qui ne seront probablement disponibles que très tôt.
Ensemble, cette dynamique poussera davantage les tendances du secteur vers une structure composée d’une poignée de très grandes entreprises et d’un plus grand nombre d’acteurs de niche beaucoup plus petits. Les dirigeants de taille moyenne, ceux qui ont entre 100 et 500 milliards de dollars d’actifs sous gestion et les entreprises à la traîne de la génération IA seront poussés à se consolider ou simplement à s’atrophier. C’est là que se produit la destruction d’emplois.
Les difficultés auxquelles la gestion d’actifs est confrontée se répéteront de différentes manières ailleurs, y compris dans le reste des secteurs de la finance et de la santé. C’est un phénomène que les entreprises ne peuvent ignorer qu’à leurs risques et périls. C’est également une situation qui fera pression sur les régulateurs qui, après s’être trop concentrés sur les banques, sont déjà en retard dans leur compréhension et leur supervision du secteur non bancaire.