Il n’a fallu que 72 heures aux régulateurs suisses pour accélérer un sauvetage de 3,25 milliards de dollars du Credit Suisse par son rival UBS.
Maintenant, les dirigeants des deux banques font face à quelques années douloureuses alors qu’ils intègrent les entreprises. Des milliers d’emplois seront perdus, des systèmes de données entiers transférés et des dizaines de milliards de dollars d’actifs liquidés. Mais les initiés ont déclaré que la plus grande crainte au sein d’UBS était de savoir comment protéger ses valeurs soigneusement restaurées de ce qu’un haut responsable de la banque a décrit comme une culture «rance» dans certaines parties du Credit Suisse.
« Là où nous trouverons des preuves de mauvaise culture, des exemples seront faits ‘pour encourager les autres», a déclaré un deuxième haut responsable d’UBS, faisant référence à l’écrivain et philosophe français Voltaire, qui a inventé l’expression. Le Credit Suisse sera amené à s’adapter à la façon de faire d’UBS, et non l’inverse.
La culture peut être un atout pour une organisation, mais elle peut aussi être un risque. Il dicte la manière dont les employés interagissent entre eux et avec les clients, les décisions qu’ils prennent et les priorités d’une entreprise, qui affectent toutes les performances financières. Du conseil d’administration et de l’équipe de direction aux fonctions de conformité, de risque et d’éthique, chacun a un rôle à jouer.
Thomas Roulet, professeur agrégé à la Judge Business School de l’Université de Cambridge, a déclaré que la culture d’entreprise peut expliquer «l’avantage concurrentiel» au sein des industries. Mais lorsque deux entreprises ne peuvent pas s’aligner après un accord, c’est dangereux. « Il pourrait y avoir tellement de divergences qu’ils ne peuvent pas s’entendre sur la voie à suivre, et il y a une animosité claire au point que les deux [sides] dépensent leur énergie à essayer de se débarrasser les uns des autres plutôt que d’ouvrir la voie au groupe fusionné.
Avant la crise financière de 2008, les deux grandes banques suisses étaient toutes deux considérées comme des institutions assez exigeantes. Mais après qu’UBS ait été renfloué par l’État et ait été pris dans des scandales, notamment un différend fiscal américain très sensible et 2 milliards de dollars de pertes par un commerçant voyou, il a changé de cap. La banque a réduit ses activités plus racées, s’est nettoyée et s’est reconstruite en tant que gestionnaire de patrimoine plus conservateur. Le Credit Suisse, qui n’a pas eu à être secouru en 2008 et qui est connu pour son activité de financement à effet de levier, n’a fait que pousser plus fort dans la banque d’investissement classique à gros risques et à gros rendements, en embauchant de manière agressive et en se développant rapidement.
Le président d’UBS, Colm Kelleher, tend la main à Axel Lehmann du Credit Suisse © Denis Balibouse/Reuters
Un négociateur qui a passé des années à travailler dans les deux institutions a déclaré que cette division était au cœur du choc culturel et de la différence de comportement du personnel des banques. « UBS a toujours été une culture très amicale, collégiale et axée sur l’équipe. Quand je dis amical, je veux dire qu’ils s’aiment vraiment. . . La banque d’investissement n’a jamais fait partie de l’ADN d’UBS », a-t-il déclaré.
«Crédit Suisse pourrait être le contraire dans la mesure où chaque individu était très pointu. En gros, au Credit Suisse, on vous disait de profiter du bilan et vous receviez un énorme bonus, c’était le jeu. Et ce fut le jeu pendant 30 ans. Et il n’y avait aucun sentiment d’être ensemble », a-t-il ajouté.
Un ancien employé d’UBS a déclaré que la banque d’investissement était considérée comme un jeu d’argent à l’intérieur du prêteur. La banque nationale du Credit Suisse est considérée comme attrayante, mais pour une culture «pas tape-à-l’œil, gardez la tête baissée» comme celle d’UBS, la branche de gestion d’actifs et la division de banque d’investissement sont plus problématiques.
Lorsque la nouvelle a circulé la semaine dernière que les régulateurs suisses avaient promis une bouée de sauvetage en matière de liquidités au Credit Suisse, un groupe de banquiers d’investissement de la société et leurs clients se trouvaient dans une loge d’entreprise au concert de John Mayer au Madison Square Garden de New York. Les banquiers « ont commencé à se taper la main », selon une personne présente.
L’UBS, vieille de 160 ans, qui a mis longtemps à se sentir à l’aise avec sa culture d’entreprise actuelle, doit maintenant se faufiler avec précaution dans les parties les plus risquées des opérations du Credit Suisse.
Lors de la conférence de presse annonçant l’accord, le président d’UBS, Colm Kelleher, a fait une remarque pointue, affirmant que la banque réduirait la banque d’investissement du Credit Suisse où les pertes se sont intensifiées, pour l’aligner davantage sur «notre culture du risque conservatrice».
La conséquence la plus immédiate pour le personnel – comme pour toute grosse reprise – sera la perte d’emplois. Les chasseurs de têtes ont déclaré que les employés du Credit Suisse étaient déjà à la recherche effrénée de nouveaux postes, avec des dizaines de milliers de personnes susceptibles d’être licenciées.
Ceux qui restent devront s’adapter.
UBS a des équipes qui parcourent les dossiers RH du Credit Suisse à la recherche de « preuves de dérapage culturel », a déclaré l’un des hauts responsables de la banque. Une priorité est d’identifier ceux qui ont commis des infractions réglementaires, les personnes qui sont fortement motivées par le salaire et qui « tiennent l’entreprise en rançon » et celles qui ont été pardonnées pour des transgressions passées ou traitées « avec douceur ». Ce comportement sera « éradiqué », a-t-il dit.
Timothy Galpin, maître de conférences en stratégie et innovation à la Saïd Business School, a déclaré qu’une mauvaise gestion de la culture pouvait provoquer des « brûlures d’estomac » après un accord, même avec deux participants consentants, sans parler de ceux forcés à la hâte.
« Je prédis qu’il y aura beaucoup de problèmes », a-t-il déclaré. « UBS n’acquiert pas une petite banque régionale où l’on absorbe quelques succursales de détail. C’est une organisation beaucoup plus grande, donc tout devra être négocié.
Il a ajouté que les cadres supérieurs d’UBS devraient s’assurer qu’ils maîtrisaient fermement une série de leviers, notamment les valeurs de l’entreprise, le recrutement, les stratégies de communication, la rémunération et la structure organisationnelle.
« Tout se passe à un rythme incroyable. Ils changent les pneus tout en parcourant la route à 60 milles à l’heure. L’évaluation, la planification et la mise en œuvre se déroulent sur une base itérative et faire tout cela simultanément et à un rythme signifiera que c’est chaotique à moins qu’il ne soit géré de manière stricte », a-t-il déclaré.
Des exemples antérieurs de transactions bancaires en temps de crise peuvent fournir des leçons aux régulateurs et aux dirigeants suisses. Alors que l’acquisition de JPMorgan par Chase peut être considérée comme un succès – où les deux entreprises ont conservé leurs propres identités et clientèle, la transaction JPMorgan 2008 pour Bear Stearns est perçue différemment par certains. « Leur [Bear Stearns’] les meilleures personnes sont parties et ont créé Guggenheim Partners, et d’autres personnes clés de Bear Stearns sont allées ailleurs », a déclaré l’un des meilleurs avocats en fusions et acquisitions.
L’acquisition de Merrill Lynch par Bank of America en 2008 est un autre exemple où les cultures se sont affrontées. « Merrill Lynch a toujours été l’ancien courtier-négociant, banquier d’investissement, ils n’étaient pas du tout des banquiers commerciaux. Bank of America était avant tout une banque commerciale. Encore une fois, le résultat, a déclaré l’avocat, a été que certaines des meilleures personnes de Merrill Lynch sont parties.
Il a ajouté que l’acquisition d’une institution financière ne ressemblait à aucune autre entreprise, car les actifs étaient « illusoires ». Les clients peuvent déplacer rapidement leurs dépôts et leurs affaires ailleurs. « Pour résumer : les dettes restent, les actifs et les gens bougent. C’est vraiment le risque lorsque vous reprenez une institution défaillante ou défaillante.
UBS a clairement fait savoir qu’elle était à l’offensive et qu’elle répugnait à laisser entrer des forces qui pourraient perturber un équilibre délicat et durement gagné. « UBS ne risquera pas son propre avenir ou sa propre culture après tous les moments difficiles qu’elle a traversés », a déclaré Chris Roebuck, un ancien employé d’UBS qui a été chargé d’aider à intégrer l’entreprise dans les années qui ont suivi la fusion en 1998 de l’Union Bank of Switzerland et Société de banque suisse.
« Il s’agit d’un mariage forcé par les régulateurs pour éviter un désastre et maintenant tout le monde chez UBS se dit » oh mon dieu « . Comment pouvons-nous faire en sorte que cela fonctionne d’une manière qui soit financièrement viable, culturellement viable et qui ne tue pas UBS ? »
Reportage supplémentaire d’Ortenca Aliaj à New York