Alors que l’industrie de la mode continue de faire face à l’impact considérable de la pandémie et aux nouveaux défis mondiaux, il est devenu évident que la capacité à réagir rapidement aux changements de la chaîne d’approvisionnement est un facteur essentiel du succès d’une entreprise. Des représentants de l’industrie de la mode ultra-rapide Shein, du cabinet de conseil en stratégies et processus de développement durable GoodOps et du cabinet de conseil en gestion Boston Consulting Group (BCG) ont récemment discuté des défis et des opportunités d’une chaîne d’approvisionnement agile dans le webinaire « Agile Supply Chain and the L’avenir de l’industrie de la mode ».
Quand les chaînes d’approvisionnement sont-elles agiles ?
Dans la mode, les chaînes d’approvisionnement sont considérées comme agiles lorsqu’elles peuvent acheminer les produits de la conception aux étagères des détaillants en deux à huit mois (ou plus rapidement), le réapprovisionnement des stocks en cours de saison en fonction de la demande et les stocks restants de fin de saison peuvent être réduits à un le minimum. Certains des principaux défis sont la gestion des coûts, la collaboration de bout en bout et le contrôle de la qualité.
« Les entreprises dotées de chaînes d’approvisionnement flexibles sont en mesure de réagir rapidement aux changements à court terme de la demande en créant un mécanisme de livraison de produits de bout en bout centré sur le client. Cela nécessite une collaboration étroite et une coordination rapide des canaux de merchandising, de conception, de production et de distribution », indique le rapport du BCG « Agility Is Fashion’s New Competitive Advantage ».
1. Défi : changement de comportement des clients
Veronique Yang, Managing Director et Senior Partner chez Boston Consulting Group, entame la discussion en expliquant comment le comportement des clients a changé : « Ils s’attendent à plus de variété et à une plus grande gamme de produits, dont ils peuvent bénéficier avec des livraisons plus rapides et des retours et échanges gratuits. . En même temps, ils attendent de la qualité et un prix compétitif, ce qui augmente la pression sur les marques. » Au moins dans un business model centré sur le client, et selon Yang, le phénomène de l’ultra fast fashion découle de ce besoin des consommateurs.
« C’est un défi de taille, et nous essayons de l’accomplir », reconnaît Donald Tang, vice-président exécutif de Shein. « Personne n’a de réponse quant à ce qu’est la nouvelle normalité, mais les consommateurs sont devenus très exigeants et la lutte s’est intensifiée et s’est déplacée en ligne », ajoute-t-il. C’est la bataille pour leur attention, leur argent et le meilleur prix : Alors que l’inflation et les incertitudes économiques ont fait grimper les prix, les consommateurs recherchent des offres de plus en plus moins chères. Tang rapporte qu’une enquête auprès de 25 % des clients de Shein a révélé que 13 % souhaitent faire des choix plus responsables même dans la situation actuelle, tandis que 87 % sont passés à des marques plus abordables.
« Ces changements se produisaient avant la pandémie, mais la pandémie les a accélérés », a déclaré Divya Demato, PDG et cofondatrice de GoodOps. « Alors que la crise climatique et le rôle des différentes industries dans celle-ci sont indéniables, les entreprises sont souvent en désaccord avec cette réalité et les consommateurs le comprennent à différents niveaux ; en conséquence, ils ciblent les marques.
2ème défi : les business models linéaires
Un modèle commercial linéaire ne fonctionne plus pour Demato, en particulier dans l’industrie de la mode. « La pandémie en a pris beaucoup au dépourvu ; ceux qui l’ont fabriqué avaient des relations étroites avec leurs fournisseurs, mais il y avait encore beaucoup d’incertitudes », dit-elle. « Les marques sont confrontées au défi de gérer leur inventaire. Ils doivent identifier un écosystème pour leur chaîne d’approvisionnement et renforcer leur résilience », conseille-t-elle.
« Tout le monde aimerait répondre aux choix responsables des consommateurs », explique Tang.Un changement qui a bien fonctionné pour Shein a été la numérisation des petites et moyennes usines. « Il y a quelques années, de petites usines en Chine ont disparu. Nous avons tous numérisé et connecté de petites usines afin qu’ensemble, elles puissent former une grande entreprise et être compétitives », déclare Tang meilleure liquidité.
1ère chance : Numérisation et transparence
Pour Tang, la durabilité est une question de technologie et de plate-forme. « Nous devons utiliser la technologie pour la planète et pour améliorer les conditions de travail », a-t-il déclaré. À cet égard, il considère Shein comme une « entreprise d’habilitation ».
Pour Yang, ce n’est pas seulement la technologie qui a fait la différence : « Les entreprises ont réalisé qu’une chaîne d’approvisionnement peut être vraiment précieuse et elles ont commencé à chercher comment elle peut devenir plus stable tout en maintenant la qualité et des prix compétitifs ».
Pour eux, il y a eu trois changements clés : l’émergence de réseaux et même de modèles de chaîne d’approvisionnement repensés dans le monde entier, plus d’ouverture et de transparence tout au long de la chaîne d’approvisionnement, qui comprend également les nouvelles technologies et la numérisation, et enfin une forte prise de conscience de la durabilité. Tout cela conduit à la résilience, à la réactivité et à la responsabilité, qui sont toutes très importantes, comme l’a souligné Demato : « Il y a toujours plus à venir, comme la pandémie l’a montré ».
Quant aux outils pour réaliser tout cela, Yang, qui gère différentes catégories de produits, admet que la chaîne d’approvisionnement de l’industrie de la mode est la plus longue et la plus complexe. « Il compte de nombreuses parties prenantes internes et externes et est assez fragmenté », dit-elle. Cela nécessite la coordination d’un grand groupe de parties de complexité différente, de sophistication différente et de degré de numérisation différent, et gérer tout cela est un défi. « Chacun devrait apprendre des meilleurs, mais choisir avec soin ce qui correspond à son propre modèle d’entreprise », conseille-t-elle.
2e chance : sur demande
« L’agilité est la nouvelle source d’avantage concurrentiel et c’était avant la pandémie », souligne Tang. Grâce au modèle à la demande – que Tang appelle un « changeur de jeu » – Shein s’assure également que rien n’est gaspillé, gère bien ses stocks et se concentre sur besoins des consommateurs, qu’il considère comme essentiels à la croissance. « Nous voulons devenir plus inclusifs ; La couleur de la peau, l’emplacement, l’orientation, etc. n’ont pas d’importance, mais vous devez repenser la chaîne d’approvisionnement. Au bout du compte, les consommateurs sont gagnants et il faut trouver le moyen de faire le bien en faisant le bien et de passer un bon moment en faisant le bien », résume-t-il.
Demato est d’accord, comparant le modèle de vente au détail à la demande de Shein à la façon dont Walmart a révolutionné la tarification avec son modèle de vente en gros et à la façon dont Amazon a révolutionné le commerce électronique. « En amont, il y a peut-être moins de déchets, mais qu’en est-il en aval ? Que peut faire la technologie ? Les consommateurs continueront à acheter. » Pour elle, il s’agit de matériaux plus durables et d’innovations dans le recyclage des textiles, puisqu’aujourd’hui seulement 1 % de tous les vêtements sont recyclés faute de technologie.
Opportunité et défi : durabilité
« L’infrastructure est là, de nombreux éléments sont là, mais du point de vue de l’économie circulaire, nous devons examiner l’ensemble du cycle de vie. Les consommateurs se demanderont : « Cela vaut-il la peine d’acheter ? » Ou finira-t-il à la décharge ?’ » Demato dit que c’est une opportunité pour les marques de prendre une longueur d’avance.
« Ce moment est probablement déjà venu », dit Tang, ajoutant « nous devons déterminer quels sont les matériaux préférés ». Il a également souligné que « jusqu’à présent, nous n’avons vu que la demi-vie et pas le cycle de vie complet ». Pour lui, tout est une question de coopération : « Personne n’est assez grand pour proposer une fin de vie le concept se développe tout seul. »
Yang convient que les acteurs de l’industrie doivent se rassembler et partager leur puissance, leur envergure et leur expertise. « La mode est un bien de consommation qui a des impacts sociaux et environnementaux. La chaîne d’approvisionnement doit contribuer à créer un avenir pour la mode et les consommateurs. La technologie nous aide à réduire les quantités de produits, à maximiser les ressources et à prendre des décisions plus respectueuses de l’environnement en matière de teinture, de lavage et d’autres processus », résume-t-elle au nom de tous les participants.