Il y a un an, Bob Sternfels s’est vu confier l’un des emplois les plus convoités du monde des affaires et l’un de ses défis les moins enviables. comment diriger un réseau de professionnels indépendants et avisés dont le travail consiste à dire aux autres cadres comment gérer leurs organisations.
Les circonstances dans lesquelles le boursier californien Rhodes est devenu l’associé directeur principal de McKinsey étaient inquiétantes. Son prédécesseur, Kevin Sneader, était devenu le premier dirigeant du cabinet de conseil depuis les années 1970 à ne pas remporter un deuxième mandat de trois ans, après une série d’événements qui ont soulevé des questions sur la «mystique McKinsey» qui avait longtemps sous-tendu sa capacité à facturer une prime.
Sneader avait accepté le poste alors que «l’entreprise» était déjà impliquée dans un scandale de corruption en Afrique du Sud et que les crises de réputation ne cessaient de s’accumuler alors même qu’il poussait à rendre le cabinet de conseil plus sélectif quant aux clients qu’il acceptait.
Le plus important d’entre eux a été la découverte que McKinsey avait aidé les fabricants américains d’opioïdes à « accélérer » les ventes au milieu d’une crise mortelle de dépendance aux opioïdes. McKinsey a réglé les poursuites intentées par les 50 États sans admettre d’actes répréhensibles, mais pour un coût de plus de 600 millions de dollars – une somme qui est sortie du pool de bénéfices des partenaires. Les initiés ont décrit un partenariat divisé entre ceux qui pensaient que les réformes de Sneader n’étaient pas allées assez loin et ceux qui pensaient qu’il avait trop concédé.
Sternfels, un vétéran de 28 ans de McKinsey qui ressemblait à un chef de l’exploitation sous Sneader, n’est pas en train de rompre radicalement avec le passé.
La semaine dernière a eu lieu la première réunion en personne de la plupart des plus de 2700 partenaires de McKinsey depuis 2019 et Sternfels est venu avec un message sur la recherche d’un équilibre entre continuité et changement. Il parle de construire une culture de « l’humilité » sur ses erreurs, mais parle aussi de « sisu », un mot qu’il a appris de sa grand-mère finlandaise qu’il traduit par « courage ».
McKinsey avait besoin de créer des processus de sélection des clients plus rigoureux pour éviter une répétition du scandale des opioïdes, admet Sternfels, mais ajoute qu’il est « extrêmement reconnaissant » du « courage » de Sneader à le faire, même s’il aurait souhaité que cela se soit produit 15 ans plus tôt.
« Bien que nous n’ayons rien fait d’illégal dans ce processus, nous n’avons pas pris en compte le contexte plus large de ce qui se passait », dit-il, ajoutant que l’entreprise aurait pu traîner les retombées pendant 10 ans au lieu de reconnaître son « erreur ».
« L’autre partie, cependant, est de savoir comment construire . . . une peau plus épaisse pour séparer cet examen minutieux de l’examen contre lequel nous voulons repousser? il demande. « Écoutez, le monde est un endroit critique. Nous allons faire des choses qui ont un impact démesuré, et nous sommes d’accord si vous n’êtes pas d’accord avec nous.
Sternfels, maintenant âgé de 52 ans, a déjà montré un appétit pour repousser. Convoqué devant une audience à Washington au cours de laquelle une membre du Congrès a comparé McKinsey à un trafiquant de drogue, il a dénoncé les « bonds spéculatifs » que l’enquête du comité avait effectués en alléguant que le travail de McKinsey pour les sociétés d’opioïdes et l’organisme qui les réglemente représentait un grave conflit d’intérêts.
De même, lorsque plus de 1 100 employés de McKinsey ont accusé le cabinet de conseil de faire trop peu pour réduire les émissions de carbone de ses clients, Sternfels a rapidement riposté, affirmant publiquement qu’il devait s’engager avec des entreprises « brunes » pour les aider à devenir plus vertes.
Il dit maintenant qu’un sondage interne a montré que 90 % de ses 38 000 collègues étaient d’accord avec sa position, mais il ajoute d’un ton neutre : « Il y a beaucoup de choix dans ce monde, donc si cela ne vous plaît pas, vous n’avez pas à rester avec nous ou à venir chez nous.
L’épaisseur de sa peau peut encore être testée plus avant. McKinsey – et Sternfels personnellement – font face à une plainte fédérale pour racket déposée par Jay Alix, fondateur du cabinet de conseil en restructuration AlixPartners, qui allègue que McKinsey a caché des conflits d’intérêts pour remporter des mandats de faillite lucratifs. (McKinsey appelle le procès sans fondement.)
Environ 150 villes, comtés et autres groupes américains ont entre-temps intenté leurs propres poursuites pour opioïdes contre McKinsey (qui dit que ces réclamations font double emploi avec celles déjà réglées avec les États.) Et le mois dernier, ses bureaux ont été perquisitionnés par la police française enquêtant sur une fraude fiscale présumée (bien que Sternfels dit McKinsey a respecté toutes les lois en France.)
Peut-il voir une fin en vue pour la série de gros titres dommageables ? « Tu sais, qui sait ? » il hausse les épaules, avant d’offrir une réponse qui mêle à nouveau compromis et refoulement. « Si nous commettons des erreurs, nous corrigerons cela », dit-il : « Mais nous devons séparer ‘où faisons-nous des erreurs ?’ de ‘où rencontrons-nous les problèmes difficiles?’”
McKinsey a investi 600 millions de dollars dans les fonctions de gestion des risques, juridiques et de conformité depuis 2018, note Sternfels. « Cela ne signifie pas que de futures erreurs ne se produiront pas – je ne peux pas le garantir – mais nous avons un mécanisme d’autocorrection », affirme-t-il.
Il a passé une grande partie de la dernière « journée des valeurs » de McKinsey à rappeler à ses collègues « l’obligation de dissidence » de longue date de l’entreprise, ajoute-t-il, qui encourage même les employés subalternes à s’exprimer s’ils ne sont pas d’accord avec une décision.
Sternfels tient à préciser que son programme ne consiste pas uniquement à réagir aux crises, cependant. McKinsey doit être « audacieux et pas occupé », dit-il, expliquant la différence comme une question de savoir si cela aide vraiment les clients à faire plus qu’ils n’auraient fait seuls.
McKinsey doit fournir non seulement des informations, mais aussi un impact, dit-il. Il a déjà des « contrats d’impact » avec environ un quart de ses clients qui essaient de mesurer comment ses conseils font bouger l’aiguille. Sternfels les aimerait pour chaque engagement.
Soulignant à nouveau les arguments en faveur du changement, il exprime une ambition connexe : passer d’une entreprise considérée comme élitiste à une entreprise distincte. Sa définition du caractère distinctif de McKinsey – une obsession du succès des clients et une profonde « culture de la connaissance » – est une définition que certains rivaux pourraient ne pas convenir comme unique, mais sa préoccupation concernant l’élitisme va à la question de sa guerre des talents avec des gens comme Boston. Groupe de conseil et Bain.
McKinsey attire un nombre record de candidats, dit-il – environ 1 million l’année dernière pour les 10 000 offres d’emploi qu’il propose – mais jusqu’à récemment, ils provenaient de seulement 500 sources. Il fait maintenant appel à deux fois plus d’universités et d’autres employeurs car il cherche une main-d’œuvre plus diversifiée, dit-il, mais « j’aimerais le faire 10 fois ».
La croissance de McKinsey a divisé ses partenaires et anciens élèves. Certains blâment encore un programme d’innovation dans lequel Sternfels a été impliqué sous le prédécesseur de Sneader pour l’avoir amené dans de nouveaux domaines controversés tels que les conseils en restructuration.
Sternfels insiste sur le fait qu’il considère la croissance comme un résultat plutôt qu’un objectif et rejette l’idée que McKinsey aurait pu devenir trop gros pour être géré, affirmant que des craintes similaires ont été exprimées en 1932 lorsque la société de Chicago de James McKinsey a proposé d’ouvrir une succursale à New York.
Le défi, pense-t-il, est « comment créer plus d’autonomie déléguée, tout en ayant une conformité et une colonne vertébrale plus fortes pour tous les partenaires? »
Trois questions à Bob Sternfels
Qui est votre héros de leadership ?
Nelson Mandela. J’ai déménagé en Afrique du Sud en 1995 pour aider à ouvrir le premier bureau de McKinsey dans le pays, et j’ai vu de près la bravoure, la tolérance et l’ouverture d’esprit de Mandela. J’ai été inspiré par lui à l’époque et continue d’être émerveillé aujourd’hui.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
La nécessité de toujours équilibrer le courage et l’humilité : comment puis-je agir de manière décisive, d’une manière qui inspire confiance aux autres, tout en étant ouvert à la croissance et en reconnaissant mes propres limites ? C’est une leçon que j’apprends encore chaque jour.
Que seriez-vous si vous ne dirigiez pas McKinsey ?
Un professeur d’université. J’aime vraiment enseigner.
Alors qu’EY envisage de séparer ses activités d’audit et de conseil après des années de critiques sur les conflits d’intérêts perçus entre eux, Sternfels exclut toute rupture similaire chez McKinsey. Malgré des allégations similaires de conflits entre le travail de McKinsey pour les entreprises et les gouvernements, il défend la « magie » en apportant des idées de son travail dans le secteur privé à ses contrats du secteur public plus contrôlés.
McKinsey prévoit de célébrer son centenaire en 2026 et Sternfels espère clairement être là quand il le fera, affirmant qu’il a demandé à ses partenaires comment il peut concevoir « une entreprise du deuxième siècle » pour durer encore 100 ans.
Mais certains associés lui ont posé une question différente : après un examen minutieux et sans relâche d’une entreprise autrefois farouchement privée, « reviendra-t-elle un jour comme avant ? » Cela n’arriverait que si McKinsey avait moins d’ambition de changer les sociétés dans lesquelles il travaille, soutient-il, et « nous ne voulons pas reculer devant cela ».
Donc, avec deux ans avant que les partenaires ne décident s’il a mérité un deuxième mandat, Sternfels se prépare à d’autres attaques. « Je soupçonne que pour le reste du temps de notre entreprise », dit-il, « il y aura des choses critiques. »