Les médaillés de bronze olympiques semblent « plus heureux et moins susceptibles de ressentir les conséquences de l’échec » que les athlètes qui arrivent deuxièmes et remportent l’argent, selon une étude classique citée par Amy Edmondson dans son livre. Bien, plutôt mal.
Fort de ses connaissances sur la manière de « recadrer » l’échec, le professeur de la Harvard Business School était prêt à figurer en deuxième position lors de la cérémonie du Financial Times et du Schroders Business Book of the Year, lundi. « Alors même que le gagnant était annoncé. . . Je me disais juste : « C’est tellement excitant d’être ici. » J’essayais de ne pas me sentir bouleversée parce que cela n’a vraiment aucun sens d’être bouleversé », a-t-elle déclaré dans une interview le lendemain. Au lieu de cela, Edmondson est reparti avec l’or – auteur du premier livre de gestion à remporter le prix FT au cours de ses 19 ans d’histoire.
Bien, plutôt mal est, selon les mots de Roula Khalaf, présidente du jury et rédactrice en chef du FT, un livre « très lisible et pertinent » sur l’apprentissage de « l’échec intelligent » et la capacité à prendre des risques plus calculés. Il est né des recherches d’Edmondson sur la manière de favoriser des lieux de travail où les membres de l’équipe reconnaissent leurs erreurs et s’améliorent, ce qu’on appelle la sécurité psychologique.
Le terme est souvent mal interprété. Dans Elon Musk, le biographe Walter Isaacson, l’un des médaillés d’argent du prix du livre, raconte comment l’entrepreneur technologique « a laissé échapper un rire amer » en entendant la phrase répandue sur son entreprise de médias sociaux X. Musk considérait la sécurité psychologique comme « l’ennemi de l’urgence, du progrès, vitesse orbitale. . . L’inconfort, pensait-il, était une bonne chose », a écrit Isaacson.
“De là, j’arrive à la conclusion que ni Isaacson ni Musk n’ont réellement lu les travaux sur la sécurité psychologique”, déclare Edmondson. « Parce que la sécurité psychologique consiste en fait explicitement à se sentir mal à l’aise, à faire des choses qui sont inconfortables au service des objectifs. . . du projet d’innovation. Être capable d’être en désaccord avec le patron. Être capable de parler des échecs et des erreurs. Pour demander de l’aide lorsque vous êtes dépassé.
Son dernier livre a également été alimenté par l’agacement d’Edmondson face à l’approche décontractée « échouer vite, échouer souvent » que des gens comme Musk promeuvent parfois. «C’est bâclé», dit-elle à propos des mantras de célébration de l’échec. « C’est un bon conseil pour les entrepreneurs, à condition qu’ils réfléchissent à ce qu’ils essaient. [to achieve] aussi soigneusement que possible, pour les scientifiques, pour les inventeurs. Ce n’est pas un bon conseil pour les contrôleurs aériens [or] chirurgiens. »
Edmondson reconnaît qu’il est extrêmement difficile de reconnaître l’échec, et encore moins d’en tirer des leçons. « Nous sommes des êtres humains faillibles dans des systèmes faillibles », dit-elle.
Par exemple, elle a écrit avec admiration sur la tentative de Ray Dalio d’instaurer une « transparence radicale » au sein de son groupe de fonds spéculatifs Bridgewater. Pourtant, des allégations ultérieures (rejetées par Dalio) suggèrent que l’objectif de franchise a été pollué par la partialité et la paranoïa.
Edmondson admet qu’il est toujours risqué de «[put] n’importe quelle organisation sur un piédestal pour les bonnes pratiques, car vous pouvez être sûr qu’il y aura des gros titres à un moment donné ». Mais elle souligne que si Dalio n’a pas atteint son objectif de donner et de recevoir des commentaires francs, c’est probablement parce que les êtres humains sont « câblés et socialisés pour sauver la face et pour vouloir protéger notre image aux yeux des autres. [Radical candour] demande de l’habileté. Cela demande un véritable engagement à apprendre et il est très difficile de s’engager dans l’apprentissage parce qu’il est tellement plus facile de savourer notre savoir.
Elle raconte l’histoire – avec laquelle elle ouvre Bien, plutôt mal – de la façon dont son travail sur la sécurité psychologique a été déclenché par un échec « dévastateur et effrayant », lorsque son étude de doctorat sur les erreurs médicales dans deux hôpitaux a donné un résultat qui semblait diamétralement opposé à ses attentes. Contre-intuitivement, les équipes les plus performantes enregistraient plus d’erreurs médicales que leurs homologues moins performantes. « Puis sont arrivés des moments, voire des heures de désespoir », se souvient-elle. Elle a envisagé d’abandonner. Au lieu de cela, elle fit une pause et se demanda : « Qu’est-ce que cela pourrait signifier ? La réponse, après de nombreuses recherches plus approfondies, était que les équipes les plus performantes travaillaient dans un climat qui les rendait « plus capables et plus disposées à signaler leurs erreurs », ce qui les encourageait à s’améliorer.
La propre discipline d’Edmondson fait l’objet d’une surveillance sans précédent en raison de prétendus échecs. Francesca Gino, spécialiste du comportement à la Harvard Business School, a intenté une action en diffamation contre l’université et contre un groupe de blogueurs qui l’accusaient de fraude dans des articles qu’elle avait co-écrits. Edmondson refuse de commenter les détails de l’affaire, mais elle expose quelques pistes d’amélioration possibles, comme réduire la pression exercée sur les universitaires pour qu’ils publient davantage d’études.
« Le nombre moyen de publications sur des curriculum vitae a considérablement augmenté » au cours de ses 19 années de professeur titulaire, dit-elle. Dans le même temps, la proportion d’études expérimentales – du travail en « laboratoire » plutôt que son travail de terrain préféré – a augmenté, tout comme le nombre d’auteurs pour chaque article. « Nous devons trouver un moyen de réduire les attentes [of] le nombre d’articles que vous devriez avoir maintenant pour obtenir un poste dans une grande école de commerce, ou dans n’importe quelle école de commerce », dit-elle.
Edmondson s’inquiète également de la tendance des journalistes à extrapoler à partir de conclusions peu fondées. Mais elle reste convaincue que la recherche en gestion ne doit pas se limiter à une tour d’ivoire. Le travail doit à la fois « passer l’examen par les pairs » et être accessible aux gestionnaires, « une sorte de bilinguisme, si vous voulez ».
Bien, plutôt mal montre qu’Edmondson est un interprète compétent des deux langues à une époque où il existe un public réceptif aux histoires sur la façon de se remettre d’un échec. Elle suggère que, en partie à cause de la pandémie, « nous sommes de plus en plus conscients de l’incertitude. . . parce que si tu te demandais [if] en décembre 2019, si vous aviez la moindre idée de ce qui allait se passer, vous deviez dire non ». En conséquence, il existe un besoin de « cadres ou d’idées qui peuvent nous aider à naviguer » dans le paysage imprévisible qui nous attend.
Lorsqu’on lui a demandé de recommander des parties de son livre sur lesquelles les cadres occupés pourraient se concentrer, elle a choisi le chapitre décrivant ce qui constitue un échec intelligent, et une deuxième section « sur l’importance de… ». . . être perpétuellement conscient du fait qu’il vous manque quelque chose ».
Des deux « états humains fondamentaux », explique-t-elle, « le plus courant est[the state]de savoir, de sauver la face, de vouloir gagner, pas perdre. Le plus productif et le plus utile est . . . vouloir apprendre, vouloir comprendre pleinement la situation dans son ensemble, le point de vue des autres et parvenir à la meilleure hypothèse ou décision possible.