En 1979, la chute du Shah d’Iran a bloqué Ali Dibadj, alors âgé de quatre ans, et sa famille immédiate au Canada. Son père, qui travaillait là-bas, a perdu son emploi et ils ont dû quitter leur domicile et demander des visas d’urgence pour rester dans le pays. La mère de Dibadj est allée travailler dans une boutique de vêtements où elle avait autrefois fait ses courses, subvenant aux besoins de son mari et de ses deux enfants dans un appartement d’une chambre.
Voir ses parents reprendre et recommencer sans demander de traitement spécial a été une expérience formatrice pour Dibadj, aujourd’hui âgé de 49 ans et directeur général du gestionnaire d’actifs Janus Henderson. Leur détermination et leur souci de faire les choses de la bonne manière façonnent toujours son approche de gestion alors qu’il cherche à reconstruire une marque historique qui a traversé des moments difficiles.
« Cela m’a appris qu’il faut simplement encaisser les coups, travailler dur et résoudre les problèmes », a déclaré Dibadj. « Je pense toujours à l’intégrité et au fait que cela finira par payer. »
Dibadj a été confronté à de nombreux problèmes lorsqu’il a succédé à Janus Henderson il y a deux ans ce mois-ci. Le groupe, qui compte environ 350 milliards de dollars d’actifs sous gestion, a été créé par la fusion en 2017 de Janus, basée à Denver, avec Henderson, basée à Londres. La majeure partie de ses effectifs reste répartie entre les fuseaux horaires.
Souvent décrit comme une étude de cas sur la manière de ne pas procéder à une fusion, l’accord visait à réduire les coûts et à aider deux gestionnaires actifs à lutter contre la concurrence des fonds indiciels bon marché. Mais son accord de co-directeur général a échoué, laissant la société issue de la fusion en proie à des dissensions internes. Lorsque Dibadj est arrivé en juin 2022, Janus Henderson avait subi 18 trimestres consécutifs de sorties nettes, les actifs tombaient vers leur plus bas niveau de 275 milliards de dollars et la société était sous la pression de l’investisseur activiste Nelson Peltz.
« Le problème principal était le manque de responsabilisation et d’adhésion, ainsi que le manque de collaboration. En fait, il y a eu beaucoup de reproches », a déclaré Dibadj. Le personnel des entreprises Janus et Henderson « ne collaborait pas et beaucoup d’entre eux ne se connaissaient pas. C’était très cloisonné.
Cherchant à fédérer sa nouvelle entreprise derrière un objectif commun, Dibadj a constitué une équipe géographiquement diversifiée de 40 personnes, pour moitié investisseurs et pour moitié issues des départements distribution et corporate, pour élaborer une nouvelle stratégie. L’« équipe de direction » s’est réunie en petits groupes toutes les deux semaines pendant cinq mois, cherchant à déterminer ce que voulaient les clients et où Janus Henderson pouvait légitimement rivaliser.
« Il ne s’agissait pas de « faire venir McKinsey d’en haut » ; ce n’est pas le conseil d’administration qui dit « telle est la stratégie » ; c’était ‘nous allons tous développer une stratégie ensemble’ », a-t-il expliqué. Au début, personne ne parlait, s’attendant à ce qu’il prenne les devants. À la fin, « nous entrerions dans de vrais débats et arguments. . . c’était du sang, de la sueur et des larmes.
Sur 196 idées, ils se sont fixés sur moins de 10 objectifs concrets, que le conseil d’administration a approuvés en novembre 2022. Il s’agit notamment de se développer dans des domaines de croissance du secteur tels que les fonds négociés en bourse actifs et les actifs alternatifs, tout en réorganisant la façon dont l’entreprise développe et vend des produits à veiller à ce que les efforts soient dirigés là où ils ont le plus de chances de porter leurs fruits.
La société a réaffirmé son engagement en faveur d’une sélection active d’actions et d’obligations, malgré la tendance du secteur à privilégier des fonds passifs à frais réduits. Il y a fort à parier que des taux d’intérêt plus élevés, et donc des coûts en capital, démontreront l’intérêt de faire des choix éclairés. « Nous reviendrons à un environnement normal dans lequel une bonne ou une mauvaise entreprise aura des performances différentes », a-t-il déclaré.
Jusqu’à présent, Janus Henderson dans son ensemble souffre toujours de sorties de capitaux, 3 milliards de dollars au premier trimestre, et d’autres sont attendues. Mais les ventes ont été plus fortes dans les domaines où les réformes ont été mises en œuvre en premier. Les flux en provenance des intermédiaires américains, tels que les gestionnaires de patrimoine et les conseillers financiers, ont été positifs pendant trois trimestres consécutifs, et son ETF pionnier proposant des obligations de prêts garantis vient de dépasser les 10 milliards de dollars d’actifs.
Le cours de l’action de Janus Henderson a augmenté de 10 pour cent depuis le début de l’année, et le rendement total pour les actionnaires depuis la date de création de Dibadj jusqu’au 31 mai est de 60 pour cent, contre 26 pour cent pour une moyenne pondérée de ses pairs.
« Il est le catalyseur dont nous avions besoin pour que cette organisation puisse vraiment réussir », a déclaré Roger Thompson, directeur financier depuis 2013. « Il s’agit de faire en sorte que les gens à tous les niveaux se sentent personnellement responsables. »
Le développement de stratégies et la constitution d’équipes sont venus naturellement à Dibadj, qui a débuté sa carrière chez McKinsey après avoir obtenu des diplômes d’ingénierie et de droit à Harvard. En tant que consultant, il s’est concentré sur le secteur de la consommation et a acquis une expérience en matière d’intégration d’entreprises en travaillant sur l’acquisition de Gillette par Procter & Gamble et sur la fusion des chaînes de supermarchés Ahold et Delhaize. Le succès, a-t-il appris, vient de la priorité donnée au client.
« Vous pensez toujours à cet utilisateur final, si vous pouvez le satisfaire », a-t-il déclaré. « Cela vient un peu du fait que ma mère était dans le magasin pour vendre des vêtements. Si vous agissez correctement envers votre client, envers la personne, c’est la chose moralement juste à faire et la bonne chose à faire sur le plan commercial.
En 2006, il rejoint AllianceBernstein, où il s’impose comme un analyste de premier plan du secteur de la consommation. Il a dominé le classement des investisseurs institutionnels pendant 11 années consécutives, mais a également été critiqué pour avoir attribué des notes de « vente » à des entreprises populaires. Un client était tellement en colère qu’il a exigé le licenciement de Dibadj, un message que son patron lui a transmis, tout en le rassurant de son soutien.
«Nous sommes restés fidèles à nos armes, fidèles à notre intégrité. Il y avait un client qui était bouleversé. . . mais nous rendions service à beaucoup d’autres clients en les avertissant qu’il y avait un problème », a déclaré Dibadj. Il a ensuite dirigé un fonds de petites capitalisations en tant que gestionnaire de portefeuille, puis a dirigé la stratégie et la finance.
En tant que consultant et analyste, Dibadj a pris l’habitude de remettre en question les hypothèses de l’industrie. Avec les entreprises de boissons, il s’est concentré sur les mesures de volume qui avaient été utilisées pour mesurer les performances. « Vous ne pouvez pas apporter du volume à la banque. En fait, vous devez apporter des revenus à la banque, qui correspondent au volume multiplié par le prix », a-t-il déclaré. « Vendre une bouteille de soda de deux litres à 99 cents dans un supermarché est très différent de vendre une bouteille de huit onces à 1,25 $ dans un dépanneur. »
Cette expérience s’est directement traduite par ses projets de redressement du navire à Janus Henderson. Dibadj a conseillé aux analystes et à la société de se concentrer moins sur le total des actifs sous gestion et davantage sur ceux qui génèrent des rendements et des frais plus élevés. « Tous les actifs sous gestion ne sont pas créés de la même manière », a-t-il déclaré lors de l’appel aux résultats du premier trimestre de Janus. « Nous sommes très soucieux de fournir de la valeur à nos clients et à nos actionnaires, et non à la recherche d’actifs sous gestion dits faibles en calories. »
Encouragés par l’attention portée par Dibadj à l’utilisateur final, les employés de Janus Henderson ont commencé à se présenter comme responsables de 60 millions d’investisseurs, certains directement et d’autres par l’intermédiaire de conseillers financiers ou de plans de retraite. Cela trouve un écho chez les nouveaux venus comme Michael Schweitzer, que Dibadj a recruté chez Capital Group. « Il montre l’exemple. . . L’orientation client dépasse tout ce que j’ai jamais vu », a déclaré Schweitzer, qui dirige le groupe de clients nord-américain. « Personne ne surpasse Ali. »
Janus Henderson recherche activement des acquisitions, mais Dibadj se méfie des prix trop élevés. Cette année, le gestionnaire d’actifs a annoncé deux transactions jusqu’à présent : l’activité de capital privé sur les marchés émergents de la Banque nationale du Koweït et Tabula Investment Management, un fournisseur européen d’ETF.
Ce sont deux domaines que la nouvelle stratégie a privilégiés, a expliqué Dibadj, en utilisant une citation du grand hockeyeur Wayne Gretzy qui trahit son éducation canadienne : « Nous voulons patiner là où va la rondelle, pas là où elle a été. »
Une journée dans la vie d’Ali Dibadj
Dibadj passe une semaine chaque mois au siège mondial de Janus Henderson à Londres, une à son hub de Denver, une à New York où il voit des clients et sa famille et une visite à des clients et aux 22 autres bureaux.
6h du matin Réveillez-vous, buvez un verre d’eau, faites 10 à 20 minutes d’exercice : 120 redressements assis et 30 burpees. Si à la maison ce sont des cloches muettes, sur la route des élastiques. Je ne prends pas vraiment de petit-déjeuner.
7h30 Mettez-vous au travail et démarrez des réunions non-stop jusqu’au déjeuner, avec des e-mails par pauses de 15 minutes. Soixante-quinze pour cent des réunions se déroulent en personne.
Déjeuner Une salade Cobb, sans bacon, de la laitue iceberg s’ils l’ont avec de l’huile d’olive et du vinaigre balsamique en accompagnement. Je mangerai cela 600 jours d’affilée, généralement lors d’un appel Zoom.
D’autres réunions jusqu’à environ 20 heures à New York et bien plus tard, peut-être 23 heures, dans les autres lieux. Deux fois par semaine à Londres et à Denver, je parcours les étages. . .[It’s]un mécanisme de rétroaction. Je serai coincé et on me dira quelque chose.
Récupérez le dîner sur le chemin du retour à l’hôtel, généralement auprès du service d’étage, ou de Whole Foods à Denver et de Pret A Manger à Londres.
La plupart des vendredis, j’essaie de rentrer à la maison à New York pour une soirée cinéma à 19 heures avec les enfants avant de m’envoler vers le prochain endroit le dimanche soir ou le lundi matin.