Il est difficile de battre RSK pour la diversité de ses opérations. De la construction de maisons de retraite aux îles Falkland à l’extraction de pétrole des boues d’épuration en Irak, ce cabinet d’ingénierie et de conseil en environnement basé au Royaume-Uni emploie aujourd’hui quelque 11 000 personnes dans le monde. Après avoir doublé de taille grâce à la pandémie de Covid-19, son ambition est de devenir encore plus grande, selon son fondateur et directeur général, Alan Ryder.
Ryder admet qu’il ne peut pas savoir ce qui se passe dans son entreprise, qui génère désormais plus de 1 milliard de livres sterling par an sur une base continue, ajustée pour les acquisitions. Comment envisage-t-il de la mener à travers une expansion aussi rapide et continue ? Il doit y avoir un risque que l’acquisition rapide de plusieurs entreprises dilue, voire pollue, la solide culture d’entreprise de RSK qu’il a bâtie au cours de plus de trois décennies. Pourquoi pousser si agressivement pour la croissance ?
Comme il sied à un homme qui veut diriger le plus grand fournisseur mondial de « solutions durables », Ryder recourt à une comparaison botanique. RSK est « comme un étang de nénuphars », dit-il. “Et là où vous obtenez le véritable avantage, c’est là où un nénuphar touche un autre nénuphar. Ainsi, au lieu de poches individuelles d’expertise. . . nous pouvons faire se croiser deux ou trois nénuphars et nous apportons l’expertise de ces gars, ces gars et ces gars ensemble.
Construire un corps d’expertise aussi vaste et diversifié au sein du groupe produit “une offre unique pour le client”, déclare Ryder, combinant “des personnes qui portent des blouses blanches et font de la recherche initiale. . . des consultants avec leurs chemises élégantes [and] des gens qui livrent les solutions sur le terrain et qui portent des casques et des bottes en acier ».
Cette fertilisation croisée des idées et de l’expertise est l’une des raisons pour lesquelles la taille compte, selon Ryder. Une autre est que l’échelle impressionne et rassure les clients, le personnel, les bailleurs de fonds et les propriétaires des nombreuses entreprises que RSK achète.
La certitude – ainsi que la taille – est également l’un des leurres pour que d’autres entrepreneurs vendent à RSK. « Nous cherchons à acheter des entreprises là où les fondateurs les ont développées », dit-il. «Ils acceptent le caractère inévitable de la vieillesse et le besoin de faire quelque chose avec leur entreprise et veulent la voir passer à d’autres personnes, peut-être d’autres collègues seniors pour jouer un rôle plus important. Mais ils veulent aussi retirer de l’argent de la table pour aider à leur retraite, mais rester impliqués dans leur entreprise. C’est une stratégie similaire à celle utilisée par Warren Buffett, qui, comme Ryder, permet principalement aux fondateurs de conserver leur marque et leur autonomie même si leurs entreprises font partie de la société d’investissement Berkshire Hathaway qu’il dirige.
Comme tous les bons entrepreneurs, Ryder, aujourd’hui âgé de 61 ans, a une histoire d’origine bien rodée. Son doctorat de l’université d’Aberdeen portait sur l’impact environnemental de la construction de pipelines. Lui et son directeur de thèse Bernard Kenworthy, décédé en 1994, ont créé RSK en 1989 pour donner des conseils sur l’application de nouvelles réglementations environnementales aux pipelines transnationaux. Le « S » a d’abord représenté un autre conférencier, qui a eu froid aux yeux après l’impression de la papeterie de marque, puis un autre actionnaire, Sue Sljivic, qui a pris sa retraite en 2021. Elle a aidé à installer le bureau dans le Cheshire, au nord-ouest de l’Angleterre. , où RSK a toujours son siège social, près de la fin du pipeline d’éthylène de 411 km entre l’Écosse et le port d’Ellesmere, qui était l’un des premiers projets de l’entreprise.
Ryder apparaît comme un patron terre-à-terre. Le siège social est un modeste bâtiment de faible hauteur situé parmi des maisons de banlieue. Son propre bureau est encombré de commodes remplies de la vaste collection de céramiques anciennes, de tasses à raser et de tasses à moustache de ses parents (auxquelles il ajoute de temps en temps). D’un côté, une chaîne hi-fi vintage qu’il « n’aurait pas supporté de jeter » et un gramophone à remontoir qu’il a transformé en machine à dessiner automatisée lorsqu’il a été cloué au lit par une maladie infantile. Lorsqu’on lui demande de décrire une journée type, Ryder répond qu’« il y a généralement beaucoup d’e-mails impliqués ». Son plus grand défi ? « Financer la croissance. Elon Musk, il ne l’est pas.
Il se dit calme quant à l’utilisation par RSK du financement par emprunt, y compris 1 milliard de livres sterling d’Ares Management, le groupe de capitaux privés, alors même que la pression économique et financière augmente. Si les taux d’intérêt devenaient « ridiculement élevés », comme dans les années 1980, une telle structure de financement pourrait devenir insoutenable. Mais il valorise la stabilité du financement par emprunt, par rapport à l’incertitude des capitaux publics ou privés, où « à la minute où les capitaux arrivent, [investors’] la pensée est: ‘Comment vais-je le sortir à nouveau? À qui vais-je le vendre ? »
Ryder partage l’ambition et le fort appétit pour le risque de fondateurs et d’entrepreneurs plus colorés. Peut-être mêlés aux gènes de collectionneur de ses parents, ces traits l’ont aidé à assembler un empire mondial, touchant tous les grands marchés sauf les États-Unis (trop encombré de consultants, trop litigieux et «trop américain», plaisante Ryder).
Les compagnies pétrolières et gazières restent des clients stables, mais l’industrie ne représente plus qu’environ 2,5 % des ventes, contre plus d’un tiers des revenus des projets de l’industrie de l’eau, 16 % de l’immobilier et de la construction et 12 % de l’activité dans le domaine des énergies renouvelables.
Son groupe utilise les objectifs de développement durable de l’ONU comme cadre de sa stratégie, et Ryder est franc sur le fait qu’il n’a aucune « phobie » de traiter avec les combustibles fossiles ou les sociétés minières. «Nous avons besoin de pétrole et de gaz et nous avons besoin de métaux précieux, donc l’exploitation minière doit être faite de manière durable et bien, et les ressources naturelles doivent être protégées dans notre quête de nickel et de cadmium pour nos batteries. Je ne pense pas que la chose responsable soit de s’éloigner de ces secteurs difficiles et de dire : « Oh, non, vous êtes une industrie sale et nous n’avons rien à voir avec vous. Je pense que notre travail consiste à les aider à être aussi bons que possible et à faire face aux problèmes environnementaux auxquels ils doivent faire face aussi bien que possible.
Il laisse cependant le personnel choisir s’il veut ou non travailler sur de tels projets, une philosophie établie pour la première fois dans les années 1990 lorsque RSK a entrepris un travail controversé dans le secteur nucléaire.
Ryder semble tout aussi pragmatique sur la question de savoir comment gérer une entreprise aussi diversifiée alors qu’elle continue de croître rapidement, basée sur la confiance en 200 cadres supérieurs qui, selon lui, n’ont pas peur de le défier.
RSK a déjà été éjecté d’un chemin de croissance. La crise financière a frappé en 2008 et a presque stoppé net ses ambitions d’expansion. Le groupe avait triplé de taille, passant de 300 à 900 employés, “et tout semblait être une trajectoire ascendante”. Une liste publique potentielle était à l’horizon. La crise financière a fait échouer ce plan, entraînant une pénurie de liquidités et forçant un repli et des licenciements. Ryder se souvient du stress lié à la direction du groupe « alors que nous n’avions pas assez de liquidités à la banque pour payer les fournisseurs à temps. . . C’était vraiment difficile, lorsque vous recevez des appels de votre compagnie de téléphonie mobile qui veut éteindre votre téléphone si vous ne payez pas la facture ».
Trois questions à Alan Ryder
Qui est votre héros de leadership ?
J’ai du mal à identifier un seul héros du leadership, mais il y en a trois qui me viennent à l’esprit : Ernest Shackleton, Winston Churchill et Margaret Thatcher. Tous les trois ont réussi quand les chances étaient contre eux : rechercher sans relâche des solutions aux problèmes, défier le statu quo, faire tomber les barrières dans la poursuite de leurs idéaux.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
C’est dur. Le succès est le résultat d’un travail acharné, de longues journées et de départs précoces. Vous devez travailler dans la salle des machines ainsi que sur le pont, vous devez diriger de l’avant et ne pouvez pas vous attendre à ce que les autres fassent quelque chose que vous ne feriez pas vous-même. Surtout, si les choses deviennent difficiles, endurez et persévérez. Trouvez une solution, n’abandonnez pas. Soyez totalement conscient des chiffres – vous ne pouvez pas diriger une entreprise si vous n’êtes pas au courant des chiffres, conscient de l’argent quotidien et concentré sur les coûts.
Que seriez-vous si vous ne dirigiez pas RSK ?
Je pense que je pourrais très probablement travailler pour et peut-être même diriger l’une des entreprises qui fait maintenant partie de notre groupe. Au cours des étés 1981 et 1982, mes emplois d’été étaient avec ADAS – un cabinet de conseil agricole créé à l’origine après la Seconde Guerre mondiale pour soutenir les agriculteurs. Je pourrais très bien imaginer que si je n’avais pas fait de doctorat, j’aurais peut-être postulé pour un emploi à l’ADAS. De toute évidence, je n’ai pas pu résister à l’opportunité d’acheter ADAS lorsque l’opportunité s’est présentée en 2016.
J’ai aussi apprécié mon séjour à l’université d’Aberdeen et j’aurais peut-être pu entrer dans le milieu universitaire et rester impliqué dans l’évaluation de l’impact environnemental et la planification de grands projets.
Après plus de 30 ans et avec des plans d’expansion aussi ambitieux, Ryder ne montre aucun signe de retraite. Il est le principal actionnaire du groupe avec 40% de la société, les salariés détenant l’essentiel du solde. Qu’en est-il des plans de succession ? Ryder est d’abord évasif en plaisantant (“Eh bien, je suis immortel”) mais finit par admettre qu’il a laissé le nom d’un successeur potentiel dans une enveloppe.
Quant à se soumettre à une OPA, il pense qu’il « perdrait beaucoup d’amis » et ne dormirait pas mieux la nuit s’il se vendait. En 2017, lors d’une retraite de leadership dans une école de gestion, il a demandé aux cadres supérieurs si RSK devait vendre à un concurrent si elle en avait l’occasion. “Quelqu’un a levé la main et a dit : ‘Écoutez, Alan, ce serait facile pour nous d’obtenir un emploi dans l’une de ces autres grandes entreprises, et si nous voulions travailler pour eux, nous irions travailler pour eux. . Nous travaillons donc ici à RSK parce que vous êtes, et nous sommes, différents de cela. Alors, vous savez, nous ne voulons pas de ça.
Il ajoute : « Parfois, nous recevons des approches [but] cela ne m’a pas plu parce que je pense qu’il nous reste encore beaucoup à faire. Une grande partie de la croissance future proviendra d’acquisitions, une partie d’idées générées en interne. Le personnel de Bright a, au fil des ans, convaincu Ryder d’ajouter des “nénuphars”, qui incluent SkyVision International, offrant une surveillance aérienne des pipelines depuis 1994, à, plus récemment, Nature Positive, un service d’évaluation de la biodiversité. « Ce que vous ne voulez pas faire, c’est vous tourner vers une personne et lui dire ‘Non merci : vous savez, c’est une excellente idée, mais pas pour nous.’ J’aime dire aux gens : « C’est une excellente idée. Nous serions ravis de vous aider.
Interrogé sur le risque que RSK devienne simplement incontrôlable, Ryder répond, avec une véritable incrédulité : « Pourquoi voudriez-vous empêcher la croissance ? Il n’essaierait pas d’acquérir quelque chose de si éloigné des activités existantes de RSK qu’il n’y aurait aucune possibilité de symbiose. En dehors de cela, cependant, l’ambition de Ryder, comme la collection familiale de porcelaine, semble avoir peu de limites et “si l’étang est plein, alors vous devez penser à obtenir un plus grand étang”.