Le sujet de la planification a longtemps été traité avec une grande ambivalence dans les entreprises de mode. En période de croissance confortable, la “planification” reçoit généralement peu d’attention. “Ça va bien” et les investissements se font principalement dans les domaines orientés client – les nouvelles campagnes, la boutique en ligne ou le réseau d’agences sont destinés à alimenter davantage le développement des ventes.
Pour cette raison, les marques et les détaillants ont fait des investissements limités dans leurs compétences de planification pendant de nombreuses années, qui sont désormais nécessaires de toute urgence dans un environnement de marché beaucoup plus exigeant. La forte volatilité des marchés de vente combinée à de grandes incertitudes en matière d’approvisionnement ont rendu de plus en plus difficile pour les détaillants la coordination des assortiments, des quantités, des commandes et des capacités. Il en résulte que les taux de vente, les stocks, les baisses de prix et les coûts ne permettent souvent plus une rentabilité suffisante.
Alors qu’il y a quelques années, les ventes à prix plein de plus de 75 % étaient la norme, de nombreux détaillants sont maintenant satisfaits lorsqu’ils atteignent 60 % et d’autres essaient de vendre au moins 50 % des marchandises au prix initialement prévu. Les dépréciations de prix accrues en conséquence sur les stocks restants saluent les marges des concessionnaires. À cet égard également, seules quelques marques sur le marché parviennent à maintenir les réductions de prix en dessous de douze pour cent des ventes nettes, ce qui a été considéré comme la référence pendant de nombreuses années. Aujourd’hui, la plupart sont au-dessus de 15 %, parfois plus de 20 %, avec des effets négatifs correspondants sur la rentabilité.
De plus, en tant qu’entreprise de mode, il peut difficilement être justifié du point de vue de la durabilité que des parties considérables du stock acheté ne soient vendues lors de la vente que comme “surproduction” – voire pas du tout. La rentabilité et la durabilité nécessitent une approche plus avancée pour planifier les gammes de produits et les exigences d’une manière orientée client et pour utiliser les ressources de manière efficace.
Par conséquent, l’amélioration de la planification est actuellement une priorité pour de nombreuses entreprises de mode. La planification y est souvent encore effectuée sur la base d’une combinaison historiquement développée des systèmes les plus divers et non liés et des feuilles de calcul Excel. Il n’est donc pas inhabituel que la planification de l’assortiment pour votre propre succursale ait lieu dans une ancienne solution système, la planification de gros dans un autre outil, avec les prévisions de la demande avec votre propre intelligence artificielle (IA) est expérimentée et du côté des achats, les stocks, les capacités de production et les matériaux sont déterminés avec un mélange d’Excel et de différents systèmes. Le résultat : les différents domaines fonctionnels ont chacun leur propre vision de la « vérité », la coordination coûte beaucoup d’efforts et les chiffres cibles diffèrent encore considérablement, même dans la phase de commande. De plus, les capacités d’analyse dans les différents domaines – du merchandising aux ventes en passant par l’approvisionnement – sont loin derrière les possibilités de la technologie actuelle.
Les entreprises de mode sont à la traîne en matière de solutions de planification intégrées
Les entreprises de biens de consommation, qui ont une dizaine d’années d’avance sur les entreprises de mode en termes de solutions de planification intégrées, montrent que cela peut aussi se faire différemment. La nécessité d’un renouveau technologique et d’une réelle intégration de la planification y a été reconnue bien plus tôt et abordée avec cohérence.
De nombreuses entreprises de mode, en revanche, ont en grande partie perdu la capacité de synchroniser les plans liés aux finances, à la distribution, aux budgets d’achat et aux assortiments avec la planification des capacités de production et des matériaux, car elles ont évolué au fil des ans de la production interne et du perfectionnement extérieur à l’approvisionnement «libre à bord». Celle-ci prend aujourd’hui sa revanche dans un environnement où la dynamique des marchés d’approvisionnement exige une totale transparence. C’est le seul moyen de s’assurer que les marchandises peuvent effectivement être achetées dans les délais et les coûts de production prévus. Cela ne signifie pas que les entreprises reviennent de plus en plus vers le PLV et leur propre production, mais on observe une nette tendance vers une plus grande maîtrise de la chaîne de valeur. Cela concerne aussi bien la gestion des fournisseurs, y compris les étapes préliminaires, que les capacités et les matières. Le besoin de transparence en matière de durabilité à tous les niveaux agit comme un amplificateur supplémentaire de cette évolution.
Le besoin aigu d’action dans de nombreuses entreprises de l’industrie de la mode signifie désormais que le thème de la “nouvelle planification” est souvent abordé à la hâte sans coordonner adéquatement les besoins de l’entreprise opérationnelle avec la mise en œuvre technique d’une nouvelle solution de planification. Une fois qu’un fournisseur de système a été sélectionné, il suffit souvent que le système « soit opérationnel » le plus rapidement possible. En conséquence, les anciens processus et méthodes sont transférés vers un nouveau système, en fait beaucoup plus puissant. Cependant, l’avantage commercial réel est bien en deçà des attentes initiales. On peut dire qu’une mise en œuvre rapide ne signifie pas automatiquement un retour sur investissement plus rapide.
Modèle de planification spécifique à l’entreprise
Même si la mise en œuvre de nouveaux systèmes de planification est aujourd’hui principalement agile, il est toujours essentiel de savoir à l’avance quels résultats mesurables sont attendus. Cela inclut également une image cible par rapport aux compétences futures. Étant donné que la planification des ventes, la planification des assortiments, la planification des besoins opérationnels et la planification des achats sont très étroitement liées, il est également nécessaire de comprendre et de concevoir les dépendances. C’est la seule façon de s’assurer que les différentes pièces du puzzle s’emboîteront plus tard. De plus, ce qui suit s’applique aux processus : méfiez-vous des « meilleures pratiques » trop génériques. Il existe des moyens éprouvés tout au long du processus de planification pour améliorer les résultats de la planification, mais ceux-ci dépendent dans une large mesure du modèle d’entreprise. Cela s’applique en particulier au rôle du commerce de gros, de détail et en ligne, au caractère international de l’activité, à la structure d’approvisionnement et au développement du réseau logistique.
Un modèle de planification doit donc toujours être spécifique à l’entreprise pour réussir. Des exemples externes aident à comprendre les options de conception pertinentes, mais en fin de compte, les décisions doivent toujours être prises en fonction de ses propres objectifs et conditions-cadres – il n’y a pas de “taille unique”. De plus, il est important d’être prudent lors de la conception de futurs processus et méthodes. La variété des options offertes par les dernières solutions de planification sur le marché vous incite à intégrer trop de complexité dans les nouvelles approches de planification. Tout ce qui est possible n’a pas de sens. Outre le risque de mise en œuvre, cela s’applique également en particulier à l’acceptation par l’utilisateur. Cela n’aide personne si un algorithme très complexe renvoie un résultat que les équipes de planification opérationnelle ne peuvent pas comprendre et approuver. Dans ces cas, les équipes reviennent alors rapidement à la planification parallèle dans des feuilles de calcul Excel qu’elles ont créées elles-mêmes.
Le domaine des fournisseurs de systèmes pertinents pour la planification de solutions pour les marques de mode est gérable. La question clé est de savoir s’il faut choisir une plate-forme de planification holistique qui peut couvrir presque tous les processus de planification, ou si la meilleure solution consiste à combiner différentes solutions, chacune avec ses points forts dans certains domaines. Il est important non seulement de considérer les aspects techniques, mais aussi la capacité de cartographier les futurs processus et méthodes qui sont réellement nécessaires pour améliorer la planification.
Une autre question importante concerne l’utilisation des compétences analytiques auto-développées. Les grandes entreprises de mode en particulier ont réalisé d’importants investissements dans la constitution de leurs propres équipes d’analyse et d’IA ces dernières années. Dans le cadre d’un futur processus de planification, ces capacités peuvent être utilisées dans des domaines sélectionnés pour se différencier de la concurrence. Cependant, il ne faut pas commettre l’erreur de vouloir tout développer soi-même sans avoir un avantage sur les solutions standards existantes. Sinon, il faut trop de temps pour “réinventer” des fonctionnalités largement disponibles sur le marché, en abusant des compétences analytiques internes rares et précieuses.
De nombreux détaillants et marques de mode lancent actuellement des initiatives pour améliorer leur planification. Il est à espérer que cette vague d’attention portée à la question de la planification sera plus soutenue que par le passé, de sorte que des améliorations réelles de la rentabilité et de la durabilité soient réalisées.
A propos de l’auteur
Peter Rinnebach est directeur général d’Accenture, un fournisseur de services dans le domaine du conseil aux entreprises et de la stratégie ainsi que de la technologie et de l’externalisation, et est responsable du merchandising et de la planification en Europe. Depuis plus de 20 ans, il aide les marques de mode et les détaillants à améliorer leurs compétences en matière de planification, du concept à l’exécution. Ses clients comprennent des entreprises de mode de premier plan – des marques de luxe aux marques de vêtements de sport en passant par les détaillants verticaux.