Un boss toxique à la barre ? Ensuite, un peu plus de la moitié des employés (54 %) risquent un burn-out, selon une étude de la KU Leuven et de Securex. Mais quelle est la différence entre un cadre « toxique » et un cadre « solidaire » ? Et comment s’armer si on n’a pas de chance avec son patron ?
Le style de leadership de votre patron détermine jusqu’à un tiers (32 %) de votre bien-être mental et jusqu’à un quart (24 %) de vos performances, conclut l’échantillon du prestataire de services RH Securex et de la KU Leuven. Cela a été fait avec 1364 salariés et est représentatif du marché du travail belge.
Le patron « toxique »
Cinq pour cent ont un patron « toxique ». Ce profil fait référence à des supérieurs qui offrent peu d’autonomie, n’offrent pratiquement aucun lien ou structure et ne vous donnent pas la possibilité de vous sentir compétent. Ils obtiennent des scores élevés sur le comportement de contrôle et le comportement passif. « Ils sont très sensibles à votre peau mais n’ont aucune vision, ne prennent pas de décisions et sont absents aux moments cruciaux », explique Heidi Verlinden, responsable des projets de recherche chez Securex.
« C’est la pire combinaison entre forcer les gens à faire les choses de manière autoritaire et les négliger en ne les structurant pratiquement pas », ajoute Anja Van den Broeck. Elle est professeur de management et de motivation à la KU Leuven.
Sur les 5 % de travailleurs belges qui ont un patron aussi toxique, 54 % risquent un burn-out. Plus d’un sur trois (38 %) pourrait abandonner à tout moment.
Un leadership « toxique » entraîne également de moins bonnes performances. Les chercheurs ont mesuré cela en examinant des facteurs tels que la productivité, la motivation et la créativité. Sous un leader toxique, les employés ne réalisent que 51 %.
En tant qu’employé, selon Van den Broeck, il peut être utile de contacter d’autres collègues et de garder le plus de distance possible avec le patron en question, éventuellement par le télétravail. Par exemple, les performances des personnes ayant un patron toxique s’avèrent meilleures lorsqu’elles travaillent à domicile. « Le télétravail constitue donc un tampon. Mais nous préférerions voir des dirigeants solidaires plutôt que des employés qui travaillent autant que possible à domicile en fuite d’un manager toxique », déclare Van den Broeck.
Elle soutient qu’il est préférable pour les entreprises de maintenir une tolérance zéro. « Le leadership toxique est mauvais pour les performances et le bien-être des employés, d’autres équipes voudront collaborer le moins possible et cela peut dégénérer en une vaste culture toxique dans toute l’organisation. »
Verlinden déclare que les services RH peuvent repérer les dirigeants «toxiques» grâce à des enquêtes auprès du personnel.
Lorsqu’un tel patron est conscient du problème et est motivé pour y remédier, la formation peut aider. « À condition qu’il soit de haute qualité, car il y a beaucoup de mauvaise qualité dans ce monde », déclare Van den Broeck.
Le patron obscur
Une majorité (62%) des travailleurs belges ont un patron avec des caractéristiques de style à la fois toxiques et favorables. Ce sont des leaders qui prennent parfois des décisions claires, écoutent vraiment les employés et offrent une structure et une consultation, mais à d’autres moments deviennent très convaincants ou micro-gérés.
« Parfois, ce sont les gens qui se rendent compte qu’ils doivent changer leur style et parfois ils réussissent. Mais parfois, par exemple lors d’un stress intense, ils tombent dans un leadership toxique », explique Verlinden. « C’est précisément cette imprévisibilité qui peut être préjudiciable aux employés. »
Ce type de patron pousse aussi plus que nécessaire les employés vers le burnout : 18 % d’entre eux peuvent abandonner à tout moment. « C’est aussi une grande différence avec le manager de soutien, pour qui ce risque est de 1% », déclare Verlinden. « Là aussi, les enquêtes des services RH, éventuellement liées à une formation de qualité, peuvent apporter du réconfort. »
Le patron solidaire
Un tiers des salariés belges ont un manager avec une approche qui aide à prévenir le burnout et optimise les performances. Seulement 1 % d’entre eux courent le risque de décrocher et 92 % réussissent bien.
« Il ne s’agit certainement pas de donner aux gens une liberté totale et de ne pas fixer d’objectifs », déclare Van den Broeck. «Le leadership de soutien répond à d’importants besoins psychologiques de base, dont l’un est la structure. Ce type de patron offre cela sous la forme d’objectifs et de limites qui sont définis ensemble autant que possible. Mais à l’intérieur de cela, vous faites l’expérience de l’autonomie en tant qu’employé, ce qui vous donne le sentiment que vous pouvez être vous-même et qui donne du sens à votre travail. Ce type de patron offre également une certaine liberté de choix, ce qui vous permet également de soutenir plus facilement l’objectif de tâches ou de projets.
En plus de la structure et de l’autonomie, le patron solidaire crée également des liens en forgeant des relations positives et en s’assurant que l’équipe est étroitement liée. De plus, les employés peuvent utiliser et développer leurs talents de manière optimale. « Cela nécessite une bonne écoute et une réelle connaissance de vos collaborateurs », souligne Verlinden.
« En soi, vous pouvez apprendre cette manière de diriger, si vous y êtes ouvert. On voit aussi que les managers ne s’estiment pas toujours correctement. Par exemple, vous savez qu’être très autoritaire est préjudiciable et vous essayez d’éviter un tel comportement. Mais dans la pratique, il s’avère que vous vous comportez encore souvent de cette façon. La connaissance de soi peut être un premier pas vers une meilleure approche », déclare Verlinden.