La chose la plus déconcertante concernant Masayoshi Son lors de l’annonce des résultats trimestriels de SoftBank n’était pas la perte record de 23 milliards de dollars, la promesse d’une réduction féroce des coûts ou même, deux jours plus tard, la vente historique de la participation de l’entreprise dans Alibaba.
C’était à quel point il ressemblait et ressemblait au directeur général d’une entreprise japonaise âgé de 65 ans : un thésauriseur conservateur en mode de protection totale, méfiant de l’avenir et taillant avec lassitude ses rêves pour refléter l’ici et maintenant.
Au fil des ans, avec panache et confiance en carburant de fusée, Son, le négociateur transformationnel et fondateur de Vision Fund, a tout fait pour éviter cette perception. Face à presque toutes les autres grandes entreprises japonaises, il a été plus agressif dans ses paris, plus créatif dans son utilisation de la dette et plus engagé à vendre aux investisseurs l’idée que son Big Picture est le plus grand et le plus pittoresque du marché.
Son, unique au Japon, avait le don de transformer la vision en une classe d’actifs. La question à laquelle il devra répondre – au nom des colporteurs de vision du monde entier – est de savoir si cette alchimie particulière survit à une déroute technologique prolongée, à des taux d’intérêt plus élevés, à l’inflation et aux perturbations ou ne fonctionne que dans un marché haussier inondé d’argent bon marché. Ce sont les premiers jours, mais les signes ne sont pas bons.
Les présentations de Son, avec tout leur aplomb délibérément anti-traditionnel, ont complété ses efforts pour se démarquer du reste des entreprises japonaises. N’importe quelle entreprise peut coller des projections de ventes stratosphériques sur une diapositive Power Point : Son’s est la seule à pouvoir, sur un sage clin d’œil des analystes, ajouter un chien télépathique ou une impression d’artiste sur la façon dont nous nous câlinerons dans un avenir lointain.
Mais les présentations de la semaine dernière n’étaient que de la boue et pas d’étoiles. Devant les médias, il a adopté la chorégraphie convenue des PDG japonais dans une impasse : une reconnaissance châtiée de l’orgueil antérieur et un spectacle de premier plan pour fermer les écoutilles financières.
Pour les analystes et les investisseurs, le message d’aversion au risque était encore plus fort. À plusieurs reprises, Son a répondu aux questions en faisant référence au «mode défensif» de SoftBank et à son accent sur l’accumulation et la conservation de l’argent. Certaines parties de la vaste dette de l’entreprise arriveront naturellement à échéance, a-t-il noté, et seront remboursées au cours de cette phase. La surprotection, a-t-il dit dans une rupture frappante avec l’image qu’il s’est tant battue pour vendre, est une accusation qu’il vaut la peine de porter pour assurer sa survie. Si, comme certains le soupçonnent, il s’agit plutôt d’un acte que d’un véritable changement de caractère, c’est une erreur de direction impressionnante.
« C’est vraiment une pluie battante », a conclu Son, un chasseur de licornes découragé. « Dans quelle mesure la pluie endommagera-t-elle la valeur de nos actifs ? Nous ne savons pas. Par conséquent, nous ne pouvons pas prendre trop de risques.
La défense. Survie. En espèces. Aversion au risque indéfinie. Le problème avec ces mots, lorsqu’ils sont prononcés par un PDG japonais, n’est pas leur nécessité face à un danger clair et présent. Bien qu’il ait assuré que sa vision restait inchangée, Son sait mieux que quiconque la gravité de la situation dans laquelle se trouvent actuellement ses puissants portefeuilles technologiques du Vision Fund, et à quel point les événements et les marchés mondiaux pourraient continuer à anéantir des fortunes. Il a souligné la Chine, où SoftBank voit toujours de grandes opportunités mais a été contraint par divers facteurs de se montrer particulièrement prudent.
Le problème, comme une grande partie des entreprises japonaises ont passé des décennies à démontrer le coût fondamental de l’innovation, de l’esprit d’entreprise et de l’économie en général, est que la défensive et la thésaurisation peuvent devenir inébranlablement addictives à long terme. Pour beaucoup, l’effondrement de la bulle des années 1980 a été la crise qui a déclenché l’habitude ; pour d’autres, ce sont les crises financières de 1997 ou 2008. La « correction » actuelle pourrait bien rejoindre la liste des traumatismes qui causent aux entreprises japonaises une perte permanente d’appétit pour le risque.
La chose alarmante est donc le spectacle de Son à la fois déployant le langage des PDG japonais «ordinaires» et entrant dans leur domaine philosophique morne – aussi justifié soit-il pour SoftBank en ce moment ou à quel point cela s’avère finalement temporaire. Son a déclaré aux analystes qu’il pouvait « passer très rapidement en mode infraction ». Le Japon a besoin que cela soit vrai.
Les enjeux ici sont bien plus élevés que la survie de SoftBank. Le Japon n’a clairement pas besoin de tous les PDG pour nourrir et vendre des visions comme Son. Mais il a certainement besoin d’une récolte décente de ceux qui le font. Le Japon deviendra moins susceptible de générer une telle récolte au fur et à mesure que Son se recroquevillera. Les prochains mois seront critiques : un bras de fer entre l’addiction naturelle de Son au risque et l’addiction du Japon à son évitement. Pour le moment, Son s’est fait paraître prévisible; l’histoire, cependant, suggère que c’est exactement quand il est le plus imprévisible.