Le siège social conçu par Frank Gehry dans lequel Facebook a emménagé en 2015 était un entrepôt caverneux et allongé avec des sols en béton et une sensation délibérément inachevée.
Au centre même des 500 mètres, l’étalement décloisonné se trouvait un nid de bureaux où Mark Zuckerberg et ses principaux lieutenants pouvaient se rassembler. L’échelle massive, l’agitation et le sens d’un groupe central réunis dans un environnement de travail improvisé semblaient l’expression physique parfaite d’une entreprise qui avait toujours cherché à « aller vite et casser les choses ».
Sept ans plus tard, la société de Zuckberberg, désormais connue sous le nom de Meta, est sous pression pour aller aussi vite que jamais. Les nouvelles règles de confidentialité d’Apple ont amputé les bénéfices de Meta provenant de la publicité ciblée, alors même que Zuckerberg mobilise ses troupes pour lutter contre la menace de TikTok et diriger d’autres entreprises technologiques dans la construction d’une version plus immersive d’Internet connue sous le nom de métaverse.
Il y a cependant une grande différence. Face aux derniers bouleversements, le PDG de Meta et ses hauts dirigeants ne sont plus assis côte à côte dans leur bureau de la baie de San Francisco. La pandémie a forcé une nouvelle façon de travailler, et cette semaine est venue la nouvelle que deux personnalités de Meta – Adam Mosseri d’Instagram et le chef de la politique mondiale Nick Clegg – déménagent à Londres pour tout ou partie du temps. Cela fait suite à des démarches similaires d’autres cadres supérieurs cette année : l’un est déjà au Royaume-Uni, tandis que d’autres sont partis pour Israël, l’Espagne et New York.
Le palais industriel de Gehry pour l’ère numérique illustre une tentative plus large des principales entreprises technologiques de la Silicon Valley de promouvoir la collaboration et de maintenir la créativité et l’innovation au fur et à mesure de leur croissance. Aujourd’hui, les mêmes entreprises définissent une nouvelle forme de travail virtuelle qui est, à bien des égards, à l’opposé.
Aucun n’est allé aussi loin que Meta. Zuckerberg a commencé à promouvoir l’idée du travail à distance comme alternative permanente pour son personnel au début de la pandémie. Le PDG de Meta lui-même s’est retiré à Hawaï après que Covid a frappé et partage maintenant son temps entre l’île de Kauai et Menlo Park.
Cette année, les dirigeants de Meta en sont venus à l’idée qu’il s’agit d’une « nouvelle normalité » pour la vie professionnelle et qu’il n’y aura pas de retour à ce qui était avant, selon une personne de l’entreprise. En conséquence, certains se sont installés loin du QG. Personne n’a oublié que Meta a épinglé son avenir sur l’invention de nouvelles façons pour les gens de vivre, de travailler et de jouer dans la réalité virtuelle – donc s’ils ne parviennent pas à gérer une entreprise comme celle-ci, alors qui le peut ?
Les cadres supérieurs d’autres entreprises regarderont sans aucun doute avec envie. Beaucoup ont été frustrés d’avoir à attirer des travailleurs réticents au bureau. En libérant ses dirigeants pour qu’ils se déplacent selon leur humeur et laissent leurs collègues au siège, Meta a renversé la situation.
Il y a des risques évidents à avoir un leadership partiellement réparti, en particulier à un moment aussi critique pour l’entreprise. La première est que Zuckerberg lui-même, sans lieutenants supérieurs pour façonner ses idées, pourrait devenir plus isolé dans sa pensée. Avec une classe spéciale d’actions qui lui donne le contrôle personnel total de l’entreprise, même s’il ne détient que 13% du capital, il dirige déjà la chose la plus proche au monde d’une monarchie Big Tech.
Il existe également un risque que l’échelon supérieur de Facebook ne soit pas là pour le type d’interaction en face à face nécessaire à la collaboration et à la créativité, comme l’envisageait Gehry dans l’ancien siège social de Facebook. Au début de la pandémie, alors qu’il prévoyait que la moitié du personnel de son entreprise pourrait finir par travailler à distance, Zuckerberg lui-même a admis ce qui pourrait se perdre : “Ce sont les liens sociaux, c’est la culture et c’est la créativité.” Toujours technocrate, il a déclaré que de nouvelles technologies devraient être inventées pour faire face à cela.
Pourtant, en réalité, Zuckerberg dirige déjà son entreprise de manière largement distante depuis plus de deux ans, donc à certains égards, cela ne fait que formaliser un changement qui a déjà eu lieu. Si les dirigeants de Meta passaient déjà une grande partie de leur temps assis devant un écran vidéo dans un bureau à domicile, la seule différence maintenant est que cet arrangement se durcit en quelque chose de permanent, et que certaines des personnes concernées seront réparties non seulement à travers différentes zones géographiques, mais aussi à travers les fuseaux horaires.
Les inconvénients des réunions vidéo tôt le matin et tard le soir augmenteront. Mais pour une entreprise comptant une grande partie de son personnel et 90 % de ses utilisateurs à l’extérieur de l’Amérique du Nord, le fait d’avoir plus de ses meilleurs employés ailleurs n’est peut-être pas une mauvaise chose.
Zuckerberg n’a jamais été du genre à reculer devant le genre d’expériences radicales devant lesquelles les dirigeants d’autres grandes entreprises blanchiraient. L’insouciance avec laquelle il évoque désormais les transformations que son entreprise doit traverser montre à quel point le changement chez Meta est devenu une seconde nature.
Les réseaux sociaux n’ont jamais été un business sédentaire : ils se définissent par des bouleversements constants, à mesure que s’inventent différentes manières d’interagir en ligne et que de nouvelles modes s’installent. Si Zuckerberg peut refaire son entreprise une fois de plus, et le faire avec un groupe de direction de plus en plus distribué, cela pourrait contribuer grandement à définir le fonctionnement de la prochaine génération d’entreprises mondiales innovantes.