L’écrivain est co-chef de l’activité de capital-investissement de KKR pour les Amériques et fondateur de Ownership Works
Mon histoire était familière. Je suis un diplômé universitaire de première génération issu d’une famille de cols bleus qui travaille dur. Mes parents ont économisé et fait un petit investissement immobilier. Alors que nous vivions au jour le jour avec le salaire de mon père dans la construction, posséder un actif qui s’appréciait nous a fait entrer dans la classe moyenne. Aujourd’hui, il n’y a pas assez de familles qui bénéficient de la mobilité ascendante comme la mienne.
L’accession à la propriété est l’un des rares moyens de gravir les échelons économiques. Mais avec des salaires réels largement stagnants depuis les années 1970, de nombreuses personnes n’ont pas d’épargne à investir. Une autre façon d’apprécier les actifs consiste à recevoir des actions de l’entreprise où vous travaillez, mais c’est un avantage généralement réservé aux employés les plus expérimentés.
En conséquence, les familles de la classe ouvrière sont exclues de ces types de propriété. NOUS Données économiques de la Réserve fédérale montre que les 50 % des salariés les plus pauvres ne possèdent que 5 % des actifs et 1 % des actions. Alors que les prix des actifs continuent d’augmenter, le fossé s’élargit.
Ce clivage n’est pas qu’une question d’argent. Enquêtes Gallup montrent que seulement 20% de la main-d’œuvre mondiale est engagée de manière constructive au travail, et les scores d’engagement ont tendance à être pires pour les employés rémunérés à l’heure.
J’ai vu cela de première main avec mon père. Il ne ressentait aucun lien avec son employeur. S’il travaillait trop vite, ses heures diminuaient et son salaire diminuait. Il a parlé de la nécessité de « travailler régulièrement » – pas trop vite, mais pas trop lentement. Ses opinions et ses commentaires ont été ignorés. Il rêvait de participation aux bénéfices et d’avoir une voix dans l’entreprise.
En tant qu’investisseur travaillant avec une variété d’entreprises et d’équipes de direction, j’ai eu l’occasion d’essayer de combler ce fossé grâce à des programmes d’actionnariat et d’engagement des employés à grande échelle au cours des 12 dernières années. Les résultats ont été plus qu’encourageants.
Pour prendre un exemple, le fabricant Ingersoll Rand partageait la propriété avec l’ensemble de ses 16 000 employés dans plus de 80 pays. Au fil du temps, le taux de démission de l’entreprise est passé de 20 % à moins de 3 %. Les scores d’engagement des employés à partir des données internes de l’entreprise sont passés du 20e centile au 90e centile. Et les actionnaires non salariés ont réalisé des gains substantiels grâce à la solide performance qui s’est accompagnée d’une culture d’entreprise améliorée.
Il y a quelques semaines, nous avons analysé notre travail avec CHI Overhead Doors, un fabricant de portes de garage. Lorsque nous avons vendu l’entreprise, les chèques de propriété aux travailleurs allaient de 20 000 $ pour un nouveau menuisier à plus de 800 000 $ pour les employés horaires et les camionneurs les plus anciens. La productivité a explosé au cours de nos sept années de propriété, avec des bénéfices multipliés par quatre et des marges presque doublées. Construire une culture de propriété a apporté de grandes récompenses partagées.
De nombreux autres investisseurs s’efforcent également d’élargir la propriété de leurs entreprises. Insight Global, une société de recrutement détenue par Harvest Partners et Leonard Green, a donné à chacun de ses 4 500 employés une voie vers la propriété : le taux de démission est passé de 45 % en 2017 à 14 % aujourd’hui. Des résultats similaires ont été observés chez SRS, un distributeur de produits de toiture appartenant à Berkshire Partners et Leonard Green. L’appropriation a été élargie, l’engagement des employés s’est amélioré et le taux de démission a diminué de trois quarts.
Pour être clair, il ne s’agit pas seulement de partager la propriété – changer la culture est beaucoup plus difficile que cela. Vous devez traiter les employés comme des propriétaires. Fixez-vous des objectifs et parlez souvent de vos progrès. Partagez les informations en toute transparence. Assurez-vous qu’il y a une bonne compréhension des actions et de leur valeur potentielle. Et la propriété ne peut pas être en échange de salaires ou d’autres avantages – il ne s’agit pas de transférer le risque sur la main-d’œuvre.
Si la propriété partagée aide les travailleurs et les actionnaires, pourquoi n’est-elle pas plus courante ? Le déploiement de ce modèle nécessite un effort concerté et il faut beaucoup de temps pour voir les résultats. Les résultats pour Ingersoll Rand se sont déroulés sur neuf ans. Il y a aussi souvent des idées fausses profondément ancrées sur la main-d’œuvre. Qu’ils ne comprendront jamais l’équité. Qu’ils ne l’apprécieront pas. Ils ne peuvent pas déplacer l’aiguille sur la performance, alors pourquoi ont-ils besoin de stock ?
Ces idées fausses sont fausses. Ownership Works, qui aide les entreprises à mettre en œuvre de tels programmes d’actions à large assise, montre qu’il existe un moyen de rendre la stratégie efficace. Que vous soyez un chef d’entreprise, un investisseur ou un membre du conseil d’administration, la propriété partagée est quelque chose à considérer. Il n’existe pas de solution miracle pour relever les défis de notre lieu de travail, mais le fait de donner aux employés une participation dans leur entreprise a des impacts qui vont bien au-delà de la main-d’œuvre.