Lorsque EY a emménagé dans son nouveau siège social à Hudson Yards à New York l’année dernière, le personnel à la recherche d’un coup publicitaire a tenté de convaincre le patron mondial Carmine Di Sibio de jouer dans une vidéo escaladant l’extérieur d’un gratte-ciel à proximité. Mais la perspective de se suspendre à une corde à plus de 1 200 pieds au-dessus du sol était trop pour Di Sibio, qui sourit en se rappelant avoir refusé de suivre le plan.
Un an plus tard, Di Sibio s’est lancé dans une entreprise audacieuse d’un autre genre, complotant une scission des activités d’audit et de conseil du cabinet Big Four qui remodèlerait l’industrie comptable. Le plan, baptisé Everest, a surpris les gens d’EY et de ses concurrents.
« J’étais choqué! » dit une personne qui a travaillé avec Di Sibio, 59 ans. « C’est un auditeur, tant par sa formation que par son tempérament. . . Je ne voyais pas Carmine comme un instigateur probable d’un changement aussi énorme. Après avoir déménagé de près de Naples en Italie à New York à l’âge de trois ans, il est devenu le premier de sa famille à obtenir un diplôme universitaire et aiderait ses parents à traduire les documents hypothécaires et les formulaires fiscaux.
Aujourd’hui, Di Sibio prépare une scission qui ramènerait son industrie « vers le futur », déclare un auditeur principal d’une société rivale, rappelant la précipitation de quatre des Big Five à scinder leurs activités de conseil au tournant du siècle. Cette vague de cessions est survenue alors que les comptables faisaient face à des pressions pour résoudre les conflits d’intérêts entre leurs divisions d’audit et de conseil qui ont été brutalement révélés par l’effondrement d’Enron et de l’auditeur du groupe énergétique américain, Arthur Andersen.
Les Big Four survivants ont reconstruit leurs pratiques de conseil au cours des deux décennies qui ont suivi, mais des restrictions plus strictes sur la vente de conseils aux clients d’audit ont freiné la croissance et ont alourdi leurs consultants avec une partie de la facture des amendes réglementaires et des réclamations légales pour les échecs d’audit.
« Nous avons investi beaucoup d’argent dans la technologie pour gérer les conflits, mais à mesure que ces entreprises deviennent de plus en plus grandes, elles deviennent de plus en plus difficiles à gérer », explique Di Sibio. Cette « opportunité de cascades », dit-il.
La séparation, toujours débattue par les hauts dirigeants d’EY, réduirait l’activité d’audit du cabinet à ses fonctions principales et libérerait ses consultants pour gagner le travail des clients d’audit. Cela mettrait également de la distance entre les consultants et le flux constant de scandales qui ont émané de la division d’audit, notamment Wirecard et NMC Health.
Une scission impliquerait probablement une introduction en bourse de l’activité de conseil, mais il est peu probable qu’elle se produise avant l’automne 2023. Toute cotation serait « très probablement » aux États-Unis, déclare Di Sibio.
L’entreprise de conseil, baptisée «NewCo» pour l’instant, serait détenue à 70% par les partenaires. Il aurait environ 25 milliards de dollars de revenus et viserait une forte croissance en pourcentage à deux chiffres, explique Di Sibio.
Une scission n’est « pas une décision défensive », car EY n’a pas besoin de plus de capital, déclare Di Sibio. Mais en tant qu’entité corporative plutôt qu’en tant que partenariat, NewCo serait en mesure de lever des fonds pour concurrencer Accenture pour des contrats de conseil en technologie et de services gérés pour les entreprises qui souhaitent externaliser une partie de leurs opérations, ajoute-t-il.
La nouvelle société serait en concurrence avec McKinsey, BCG et Bain sur le conseil en stratégie et en gestion ainsi qu’avec des conseillers fiscaux et transactionnels de niveau intermédiaire qui « ne sont nés qu’à cause des conflits que les Big Four ont eus », explique Di Sibio.
Les plans de rupture intègrent 1,5 milliard de dollars de réductions de coûts, y compris la suppression des «couches intermédiaires» de gestion alors que l’activité de conseil passe d’un réseau de partenariats nationaux à une seule entreprise, explique Di Sibio. « Nous n’envisageons pas beaucoup de suppressions d’emplois », dit-il, ajoutant que certains partenaires occupant des postes de direction seraient repoussés dans le travail des clients.
Di Sibio dit vouloir imiter Goldman Sachs, ancien client et aujourd’hui conseiller d’EY pour son plan de séparation, en gardant une culture de partenariat dans le métier du conseil. Comme Goldman, il souhaite continuer à promouvoir des partenaires, mais peut-être tous les deux ans au lieu du processus annuel actuel.
Un spin-off rapporterait des gains exceptionnels de plusieurs millions de dollars aux partenaires – de l’argent pour les auditeurs et des actions dans la nouvelle entreprise pour les consultants.
Les concurrents refusent de suivre le mouvement. Le patron de KPMG, Bill Thomas, a déclaré à ses partenaires que la vente de ses activités de conseil « monétiserait le fonds de commerce de notre cabinet créé depuis plus de cent ans, au détriment de la prochaine génération ».
« Cela s’est déjà produit, donc ce n’est pas 100 ans », dit Di Sibio, sa voix s’élevant lorsqu’on lui a demandé sa réaction. « Il y aura de plus en plus d’opportunités de faire des partenariats au cours des deux prochaines années », dit-il, soulignant la demande de nouveaux partenaires pour gagner de nouvelles affaires précédemment bloquées par des conflits.
Des alternatives à une introduction en bourse sont toujours sur la table – y compris un «acheteur stratégique» qui pourrait utiliser un accord pour devenir «un acteur majeur» des services professionnels, déclare Di Sibio. Les sociétés de capital-investissement sont également intéressées à prendre une participation, mais la taille d’EY signifie « qu’il faudrait qu’il s’agisse d’un consortium », ajoute-t-il.
Les rivaux disent qu’une scission laisserait derrière eux un cabinet d’audit « ennuyeux », à faible croissance, qui n’aurait pas l’expertise requise pour vérifier les comptes de multinationales complexes, mais Di Sibio n’est pas d’accord. Au départ, l’audit représenterait environ 70% de l’activité, le reste étant composé de conseillers fiscaux et comptables ainsi que de la pratique de développement durable à croissance rapide d’EY.
L’activité d’audit, surnommée « AssureCo » dans les plans d’EY, commencera avec des revenus de 18 milliards de dollars et aura des « projections de croissance très agressives » de 7% par an, dit-il. Les revenus de la branche audit d’EY ont augmenté de 27% au total au cours des neuf années précédant 2021, contre une croissance de 93% dans la fiscalité et le conseil.
Di Sibio affirme que l’activité d’audit augmenterait sa part de marché si elle n’avait pas à se soucier des conflits de conseil. La reconstruction des capacités de conseil de l’entreprise stimulera également la croissance après l’expiration des restrictions de non-concurrence, dit-il.
Les rivaux disent que la combinaison de l’audit et du conseil est cruciale pour attirer du personnel. Di Sibio rétorque que l’opportunité de créer de nouvelles divisions de conseil rendra le secteur de l’audit indépendant plus attrayant, rappelant qu’il a construit une unité de conseil réglementaire après la cession de 11 milliards de dollars de la pratique de conseil d’EY à Capgemini en 2000.
Lorsqu’il a été nommé président et directeur général d’EY en 2019, certains collègues considéraient Di Sibio comme un « gardien ».
Ses collègues actuels et anciens disent que Di Sibio, bien que rarement excitable, est un maître dans la recherche d’un consensus. L’un d’entre eux se souvient des « énormes jeux de pierre-papier-ciseaux » qu’il a utilisés comme brise-glace lors d’une réunion des quelque 120 partenaires les plus importants d’EY.
Mais son extérieur grégaire masque une éthique de travail et une ténacité féroces, ajoutent les collègues. « Il faut des boules d’acier pour faire ce travail », explique un ancien collègue.
Avant que Di Sibio ne puisse tenter de convaincre les 13 000 partenaires d’EY de soutenir la scission, il doit d’abord obtenir l’accord de ses dirigeants, un processus qu’il espère conclure dans « quelques semaines ».
S’il réussit le plus grand remaniement d’une entreprise des Big Four en une génération, le surnom de gardien sera définitivement abandonné.