Lorsqu’Eric Johnson a pris la tête du principal fournisseur de semi-conducteurs JSR il y a trois ans, il prévoyait de partager son temps entre ses États-Unis natals et le siège de la société à Tokyo. L’objectif était de s’appuyer sur son expérience dans la gestion de ses opérations aux États-Unis pour développer l’empreinte mondiale du groupe.
Mais les trois prochaines années allaient radicalement changer ces plans.
Quelques semaines seulement après le début de son travail, au milieu d’une dispute avec Séoul, le Japon a interdit les exportations vers la Corée du Sud de photoresists, les fines couches de matériau utilisées pour transférer les motifs de circuits sur des tranches de semi-conducteurs. JSR de Johnson est le premier fournisseur mondial de ce matériau : il détient jusqu’à 40 % du marché, qui devrait représenter 14,2 milliards de dollars d’ici 2029. Ses clients vont de Samsung à TSMC de Taiwan, le plus grand fabricant de puces sous contrat au monde.
Johnson dit qu’il a utilisé «l’infrastructure mondiale» de JSR pour naviguer dans le différend entre la Corée du Sud, où la société a de gros clients, et Tokyo, «sans se heurter à aucune des préoccupations du gouvernement japonais».
Puis, en 2020, le début de la pandémie a bouleversé les chaînes d’approvisionnement mondiales, entraînant des retards dans la production de biens électroniques. Johnson a été cloué au sol à Tokyo.
Mais peut-être que la tâche la plus difficile à laquelle il était confronté était de s’occuper de l’activité d’élastomère d’origine de l’entreprise, axée sur la fabrication de caoutchouc synthétique pour les pneus. Elle avait cessé d’être compétitive, mais continuait à épuiser les ressources nécessaires aux opérations à forte intensité de capital dans les semi-conducteurs.
« Nous ne pouvions pas alimenter correctement toutes ces entreprises », déclare Johnson au siège de JSR dans le centre de Tokyo. Il tient une grande plaquette de silicium ronde devant lui et son visage s’illumine alors qu’il explique l’ingénierie derrière la dernière technologie de semi-conducteur. « Mais aussi en termes de mentalité organisationnelle, on pouvait voir deux cultures divergentes. Et en ce qui concerne la gestion, il y avait deux types d’entreprises différentes », ajoute-t-il, comparant l’activité du caoutchouc à croissance lente, principalement nationale, avec des segments mondiaux à plus forte croissance impliquant des matériaux semi-conducteurs et des dispositifs biomédicaux.
Se débarrasser d’une entreprise sur laquelle n’importe quelle entreprise avait été construite ne serait facile dans aucun pays. Mais le faire au Japon – par un étranger au milieu du chaos des semi-conducteurs induit par une pandémie – devait soulever d’énormes défis, de la résistance potentielle du personnel à l’opposition des clients et des actionnaires.
Même sans ces pressions, les cadres étrangers n’ont pas toujours eu la vie facile au Japon. Les exemples vont de Carlos Ghosn de Nissan et sa tristement célèbre évasion du pays dans une boîte, à plus récemment certains cadres supérieurs américains et britanniques de la société de courtage SMBC Nikko qui ont été accusés de manipulation du marché. Mais dès le début, Johnson a minimisé toute idée selon laquelle être un étranger était un facteur de son leadership.
« On suppose souvent qu’un PDG non japonais est amené à perturber une organisation. Ce n’était pas du tout le cas dans ce scénario. Je suis chez JSR depuis 20 ans, et lorsque JSR a commencé à travailler sur la transition à la recherche du prochain PDG, j’ai fait partie de ce processus », dit-il. Johnson a étudié le génie chimique à Stanford et a passé la première étape de sa carrière chez Nikon, avant de rejoindre JSR pour développer une nouvelle « entreprise de sciences de la vie » et diriger ses opérations aux États-Unis.
Confronté au dilemme entourant le segment du caoutchouc, Johnson dit que la clé pour lui était d’adopter une approche organique et de travailler du problème à la solution avec un esprit ouvert. Son équipe s’est tout d’abord concentrée sur la restructuration de l’entreprise, puis s’est ensuite mise à la recherche d’un repreneur « qui leur permettra d’obtenir l’investissement ».
Johnson a centré son approche sur deux éléments essentiels pour faire quoi que ce soit dans une organisation japonaise : nemawashi et honnête. Le premier fait référence à un processus – souvent lent et ardu – de recherche d’un consensus et d’expression des griefs. Honne signifie quelqu’un qui dit ce qu’il pense : une qualité souvent rare dans les entreprises japonaises, en particulier les plus grandes, qui peuvent devenir hautement politiques et cloisonnées, déchirées par des rivalités internes.
« Je suis taquiné. Beaucoup de gens disent que mon expression japonaise préférée est honnête. . . J’encourage les gens à me dire exactement comment ils pensent et ils me font suffisamment confiance pour pouvoir le faire », déclare Johnson.
Pour gagner leur confiance, il a déménagé au Japon pour se concentrer sur la réorganisation. « Je devais m’assurer d’être en contact très étroit avec les personnes qui allaient être les plus touchées par cela. . . pour pouvoir se tenir là directement, leur donner des réponses très ouvertes et honnêtes sur la façon dont nous sommes arrivés à ces décisions.
Il ajoute que le ministère de l’Économie, du Commerce et de l’Industrie (Meti), qui surveille de près les leaders de l’industrie, en particulier dans les domaines sensibles, a été « une partie de la discussion », bien qu' »ils n’aient jamais dit : faites ceci ou faites cela ». .
Les relations avec les clients et les autres « parties prenantes » étaient également un élément clé du processus, dit-il. « Nous avons abordé la discussion de manière très transparente avec toutes les personnes intéressées, y compris certains clients importants – ces relations remontent à loin et, évidemment, la valeur de l’entreprise en dépend, et notre réputation dépend également de ce qu’ils en pensent. .”
L’équipe de Johnson a traversé plus d’un an de pourparlers avec des dizaines d’entreprises différentes, pour finalement s’installer sur le raffineur japonais Eneos. JSR a finalisé la vente de son activité élastomère en avril avec une valeur d’entreprise de 115 milliards de yens (845 millions de dollars).
Malgré de nombreux facteurs en jeu, Eneos n’a pas été un choix difficile, déclare Johnson. « Ils ont coché beaucoup de cases, principalement parce qu’ils offriraient la meilleure opportunité pour que cette entreprise prospère. Ils ont rendu notre client beaucoup plus confortable, et Meti était beaucoup plus à l’aise avec ce scénario. Il ajoute que lorsque la décision est finalement tombée, « il y avait déjà consensus ».
« Évidemment, je ne suis pas japonais, mais j’apprécie le processus qui permet aux gens de s’engager, avec transparence, pour exprimer leurs préoccupations et c’est à moi de prendre une décision. Mais je n’ai jamais eu l’impression de devoir enfoncer ce truc dans la gorge de qui que ce soit », dit-il.
Trois questions à Eric Johnson
Qui est votre héros de leadership ?
En tant que héros, la première personne à laquelle je pense est Nelson Mandela. Il incarnait l’idéal selon lequel le leadership ne concerne pas vous-même, mais plutôt les personnes que vous servez, et était littéralement prêt à donner sa vie pour ces personnes. C’est vraiment héroïque.
Que seriez-vous si vous n’étiez pas PDG ?
La réponse pratique est que je serais ingénieur. J’aime apprendre comment les choses fonctionnent et essayer de les améliorer, mais si je laisse courir un peu mon imagination, je dirais un garde forestier du parc national. J’aime vraiment la randonnée et l’idée de pouvoir travailler et protéger des environnements naturels est plutôt cool.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
La décision est importante. Mais cela doit venir à la fin du processus, après avoir permis un flux d’informations réel et ouvert. Les bonnes nouvelles sont toujours amusantes à entendre, mais il est beaucoup plus important de permettre aux mauvaises nouvelles et aux critiques de circuler librement et rapidement.
La capacité d’avoir une conversation aussi ouverte sur un sujet très sensible a été rendue possible par un degré élevé de confiance entre les dirigeants et une structure de gouvernance efficace. « Il est important que la gouvernance de JSR ait été très progressive depuis le début et c’est quelque chose que nous prenons très au sérieux. Nous nous assurons d’avoir un conseil d’administration qui fonctionne très bien », déclare Johnson.
Les analystes couvrant l’action, tels que Miyamoto Go de SMBC Nikko, sont d’accord, soulignant quatre membres extérieurs puissants et compétents du conseil d’administration et un cours de l’action qui a plus que doublé, passant d’environ 1 500 yens à environ 3 500 yens depuis que Johnson a repris la société. .
Johnson souligne que l’ADN de JSR contient la capacité de « se réinventer tous les deux ans » avec le cycle d’innovation dans l’industrie des semi-conducteurs, où il existe une pression intense pour proposer en permanence des puces plus petites. Il insiste sur la nécessité de s’adapter tout en étant « à l’aise étant inconfortable ».
Lorsqu’il commence à parler de nouveaux investissements réalisés dans l’informatique quantique par JSR, l’ingénieur en lui se révèle. « Il n’y a pas de modèle commercial pour le quantique en ce moment. Si quelqu’un me demandait de justifier ces investissements, je ne pourrais pas le faire. Comme toute exponentielle, vous pouvez être sur une partie plate, mais elle va s’incliner très rapidement », dit-il. « Vous pouvez littéralement prendre des problèmes qui sont insolubles aujourd’hui dans le domaine de la science des matériaux et optimiser et trouver de nouvelles opportunités. C’est un exemple de notre façon de penser.