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Le cabinet d’avocats Hogan Lovells a lancé une nouvelle méthode pour améliorer les relations sur le lieu de travail. Si un employé est victime d’un comportement inacceptable, comme une personne qui s’attribue le mérite de son travail ou des micro-agressions telles que des préjugés liés à l’âge, au sexe ou à la race, il peut désormais le signaler en ligne et signaler discrètement le problème à la direction.
L’entreprise a introduit cet outil après avoir constaté la « réticence des employés à signaler des « incidents apparemment mineurs », qui peuvent néanmoins contribuer à ce qu’une personne se sente exclue ou marginalisée », explique Penny Angell, associée directrice au Royaume-Uni.
Les critiques ont accusé l’entreprise de personnel de police et attiser une culture de la peur.
Rosie Turner, co-fondatrice de En chœurla plateforme utilisée par Hogan Lovells et d’autres employeurs de divers secteurs, nie qu’il s’agisse d’une « militarisation des wokes ». Elle décrit l’outil comme un « avertisseur de fumée » qui révèle les problèmes avant qu’ils ne deviennent graves.
« Si vous regardez Uber, BrewDog, Ted Baker », dit-elle, « ce que vous voyez toujours, c’est que ces grands comportements ne se produisent pas dans le vide. » Ces trois entreprises ont été publiquement accusées par les travailleurs de perpétuer des cultures toxiques.
Turner plaide en faveur d’un mécanisme permettant aux employés de signaler les problèmes, qui soit plus proactif que les enquêtes annuelles d’engagement et moins drastique que le signalement officiel des griefs. « Il n’y a pas grand-chose entre ces deux extrêmes. Il ne s’agit pas de contrôler les comportements, mais de détecter les points de friction. »
Les signalements sur ces plateformes sont anonymes, et InChorus et les fournisseurs similaires ne permettent pas au personnel de blâmer ou d’identifier des personnes, ce qui, selon Turner, rendrait ces mécanismes « vulnérables aux abus ». Les microagressions ou les mauvais comportements que le personnel pourrait signaler incluent le fait de supposer qu’un collègue plus âgé est déficient technologique, ou encore des comportements d’intimidation ou de dénigrement.
Après le meurtre de George Floyd en 2020, les employeurs ont multiplié les initiatives en faveur de la diversité pour promouvoir les salariés issus de milieux sous-représentés. Mais depuis que la Cour suprême des États-Unis a statué en juin dernier contre les admissions universitaires tenant compte de la race, les programmes des entreprises ont été attaqués, notamment par des personnalités de premier plan comme Elon Musk et le milliardaire des fonds spéculatifs Bill Ackman.
Au Royaume-Uni, des mesures de protection renforcées pour les travailleurs, qui doivent entrer en vigueur en octobre, obligeront les employeurs à prendre des mesures raisonnables pour prévenir les comportements répréhensibles. Le cabinet d’avocats Travers Smith, par exemple, a mis à jour sa politique sur le signalement des problèmes de conduite par le personnel, ainsi qu’un programme de formation pour les managers.
Selon Turner, les entreprises souhaiteraient idéalement que les employés s’expriment en personne lorsqu’ils rencontrent des problèmes. Mais « cela revient à négliger la dynamique du pouvoir. On ne peut pas exiger la sécurité psychologique. » Plutôt que de considérer ces outils comme punitifs, les employeurs devraient les utiliser pour recueillir des données et comprendre les frictions entre collègues. Cela pourrait aider à identifier les formations ou encourager les personnes ayant des opinions différentes, par exemple entre générations, à comprendre les points de vue des autres. « Ces choses peuvent sembler très binaires », explique Turner. « En fait, ce n’est souvent pas le cas. Il y a un peu de confusion au milieu. »
Les plateformes technologiques qui recueillent les plaintes peuvent améliorer la compréhension, affirme David D’Souza, directeur de la profession au CIPD, l’organisme des ressources humaines. Cependant, elles risquent de créer une « culture du signalement plutôt que du dialogue direct. Les organisations doivent définir clairement ce qui doit être signalé par ces canaux, tout en favorisant des conversations directes et opportunes entre collègues ».
Ethan Burris, professeur de gestion à la McCombs School of Business de l’Université du Texas à Austin, affirme que ces canaux de signalement peuvent également « envoyer des signaux indiquant qu’il n’est pas prudent de s’exprimer en face à face ».
Si la direction incite les employés à utiliser des moyens anonymes pour dire la vérité, cela peut suggérer qu’il est risqué de s’exprimer. « Si les lignes d’assistance téléphonique anonymes sont importantes pour les RH afin de détecter les cas de discrimination, de harcèlement et de comportement contraire à l’éthique, si c’est le principal ou le seul mécanisme pour entendre les employés, cela constitue un signal fort que les employés doivent faire preuve de prudence lorsqu’ils disent la vérité sur n’importe quel sujet. »
Un autre problème peut être que ces systèmes privent les dirigeants de la capacité de suivi. « L’anonymat, bien qu’important pour protéger l’identité de l’employé, entrave grandement la capacité des dirigeants à… découvrir ce qui se passe réellement », explique Burris. Il serait exagéré, dit-il, de prétendre que les systèmes anonymes sont nuisibles pour les employés. « Ils ont absolument leur place… mais ils doivent être complétés par d’autres moyens permettant aux employés de transmettre leurs commentaires et leurs idées, [leaders need to signal] « Les contributions des employés sont valorisées et ont un impact sur le changement de la politique et des routines de l’entreprise. »
Pour garantir que le signalement des microagressions ne soit pas une simple formalité, il est essentiel que les employeurs prennent des mesures concrètes en réponse à ce qu’ils entendent, explique Burris. « Sans cela, les employés ont le sentiment légitime que leur voix est perdue ou, pire, qu’ils subiront de graves conséquences s’ils disent la vérité. »