En enero de 2020, Zach Perret lleg\u00f3 a un acuerdo que parec\u00eda el de su vida.<\/p>\n
Vender\u00eda su startup Plaid de Silicon Valley a Visa por m\u00e1s de 5.000 millones de d\u00f3lares, ganando fortunas para \u00e9l, sus empleados y una lista de inversores de primera l\u00ednea. Pero una pandemia mundial y el gobierno de Estados Unidos r\u00e1pidamente trastocaron sus planes.<\/p>\n
Plaid y Visa rescindieron el acuerdo debido al escrutinio antimonopolio por parte de los reguladores 12 meses despu\u00e9s de acordarlo. Mientras tanto, la crisis de Covid-19 hab\u00eda impulsado el negocio de Plaid a medida que los clientes atrapados en casa depend\u00edan cada vez m\u00e1s del tipo de servicios bancarios digitales que la compa\u00f1\u00eda ayudaba a facilitar.<\/p>\n
Plaid permite a los clientes conectar su cuenta bancaria a una aplicaci\u00f3n externa y compartir los datos requeridos, ya sea con un prestamista hipotecario en l\u00ednea, una aplicaci\u00f3n de transferencia de dinero o una plataforma de comercio digital. A cambio, estas aplicaciones financieras pagan una tarifa a Plaid.<\/p>\n
En abril de 2021, la empresa hab\u00eda cerrado una ronda de financiaci\u00f3n que la valoraba en 13.400 millones de d\u00f3lares, m\u00e1s del doble del precio que Visa hab\u00eda planeado pagar. Mirando hacia atr\u00e1s, Perret describe los 18 meses en los que tom\u00f3 la decisi\u00f3n de vender la empresa que hab\u00eda dedicado casi 10 a\u00f1os a construir, y luego dio marcha atr\u00e1s mientras atravesaba el inicio de la pandemia como \u201ccon diferencia, el per\u00edodo m\u00e1s dif\u00edcil de mi vida\u201d.<\/p>\n
“Aprend\u00ed muchas cosas”, dijo el hombre de 35 a\u00f1os, quien ha sido el director ejecutivo de Plaid desde que fund\u00f3 la compa\u00f1\u00eda en 2013 con un colega, William Hockey.<\/p>\n
\n\nHay momentos en los que su equipo necesita saber de usted todos los d\u00edas. Necesitan un l\u00edder que est\u00e9 al frente y al centro.<\/p>\n<\/div>\n<\/blockquote>\n
Un desaf\u00edo importante fue hacer malabarismos con el r\u00e1pido crecimiento del negocio con la incertidumbre de los empleados, que ya enfrentan una crisis de salud, sobre si el acuerdo con Visa seguir\u00eda adelante o no. <\/p>\n
Perret dijo que se dio cuenta de que la necesidad de comunicaci\u00f3n, y en ocasiones de \u201ccomunicaci\u00f3n excesiva\u201d, era fundamental para superar un per\u00edodo de agitaci\u00f3n como ese. Lanz\u00f3 reuniones p\u00fablicas en toda la empresa dos veces por semana donde el personal pod\u00eda hacer cualquier pregunta que tuviera. <\/p>\n
\u201cHay momentos en los que su equipo necesita saber de usted todos los d\u00edas. Necesitan un l\u00edder que est\u00e9 al frente y al centro. Las cosas est\u00e1n cambiando muy r\u00e1pidamente. Necesitan direcci\u00f3n y simplemente una toma de decisiones realmente clara\u201d, dijo Perret. <\/p>\n
“Aunque algunos podr\u00edan decir que no es la forma m\u00e1s eficiente de liderazgo, para nosotros fue, con diferencia, la mejor”, a\u00f1adi\u00f3. “Mantener al equipo enfocado en las cosas correctas y las acciones que deb\u00edan tomar mediante una comunicaci\u00f3n excesiva en ese per\u00edodo fue absolutamente la decisi\u00f3n correcta”. <\/p>\n
Tambi\u00e9n fue crucial la claridad de que el objetivo de la empresa \u2013 \u201cdemocratizar los servicios financieros a trav\u00e9s de la tecnolog\u00eda\u201d \u2013 no hab\u00eda cambiado. <\/p>\n
\u201cLa misi\u00f3n apenas cambia\u201d, afirm\u00f3 Perret. \u201cSin embargo, los objetivos podr\u00edan modificarse en funci\u00f3n del hecho de que ocurra Covid. O el hecho de que tenemos un acuerdo que finalmente no se concreta\u201d.<\/p>\n
\n\nUn d\u00eda en la vida de Zach Perret<\/h3>\n
\n7.00 <\/strong>Me gusta moverme por la ma\u00f1ana as\u00ed que trato de salir a correr. No suelo desayunar mucho. Generalmente es s\u00f3lo caf\u00e9 descafeinado y un poco de agua por las ma\u00f1anas.<\/p>\n
8.30 <\/strong>Todos los d\u00edas hago un stand up de 15 minutos con mi equipo. Solo todos mis subordinados directos, b\u00e1sicamente la alta direcci\u00f3n. Nos reunimos y hacemos una llamada r\u00e1pida. \u00bfEn qu\u00e9 estamos centrados, qu\u00e9 est\u00e1 pasando y qu\u00e9 necesitamos saber?<\/p>\n
9.00-12.00<\/strong> Tiendo a trabajar mejor cuando tengo reuniones por la ma\u00f1ana y por la tarde, soy un poco m\u00e1s flexible para concentrarme en la m\u00e1xima prioridad.<\/p>\n
12.00-13.00 <\/strong>Cuando no viajo entre las oficinas de Plaid, trato de sentarme con el equipo, comer y aprender lo que est\u00e1n haciendo. Normalmente el almuerzo para m\u00ed es una ensalada y tal vez un poco de carne. <\/p>\n
13.00-18.00 <\/strong>Siempre hay mucha gente pero trato de no tener demasiadas cosas programadas con antelaci\u00f3n. Entonces, ese bloqueo puede ser cualquier cosa, desde llamar a un cliente hasta trabajar en un gran proyecto. <\/p>\n
18.00-19.30 <\/strong>Estoy hablando con mi equipo de liderazgo. <\/p>\n
19.30 <\/strong>Normalmente estoy en casa e intento cenar con mi esposa. <\/p>\n
21.00-22.00<\/strong> Me conectar\u00e9 y enviar\u00e9 algunos correos electr\u00f3nicos antes de acostarme. <\/p>\n
23.00 <\/strong>Intento dormir siete u ocho horas. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Perret creci\u00f3 en Clemmons, Carolina del Norte, que describe como “en medio de la nada”. Fue all\u00ed donde vio la ineficiencia de la industria bancaria estadounidense, con los vecinos alejados del peque\u00f1o pu\u00f1ado de prestamistas locales de la ciudad. <\/p>\n
\u201cTuvieron que conducir una hora o m\u00e1s hasta llegar a una gran ciudad. . . para tratar de conseguir una hipoteca o un pr\u00e9stamo para un autom\u00f3vil\u201d, dijo. <\/p>\n
Despu\u00e9s de graduarse de la Universidad de Duke en 2010 con t\u00edtulos en qu\u00edmica y biolog\u00eda, trabaj\u00f3 como consultor para Bain & Co, donde conoci\u00f3 a Hockey.<\/p>\n
Al trabajar con instituciones financieras, los dos hombres identificaron una demanda insatisfecha para ayudar a los consumidores a administrar mejor su vida financiera; En un mundo donde los iPhone estaban revolucionando casi todos los aspectos de la vida cotidiana, los servicios bancarios y financieros segu\u00edan siendo obstinadamente anal\u00f3gicos.<\/p>\n
Cuando fundaron Plaid en 2012, inicialmente en Nueva York antes de mudarse m\u00e1s tarde a San Francisco, fue poco despu\u00e9s del movimiento Occupy Wall Street. \u201cSe transmiti\u00f3 la sensaci\u00f3n de que los consumidores estaban frustrados con la calidad y prevalencia de los productos financieros a los que pod\u00edan tener acceso\u201d, dijo Perret.<\/p>\n
Despu\u00e9s de crear algunas aplicaciones de financiaci\u00f3n al consumo que nunca despegaron, decidieron centrarse en la infraestructura t\u00e9cnica que podr\u00eda permitir que otras aplicaciones fintech en auge interact\u00faen con las cuentas bancarias de sus clientes.<\/p>\n
Inicialmente, Perret esperaba vender este software a los propios bancos, pero los prestamistas mostraron poco inter\u00e9s en ayudar a terceros a vender productos a sus clientes. Entonces Plaid comenz\u00f3 a trabajar con las empresas de tecnolog\u00eda financiera. Venmo, una popular aplicaci\u00f3n de transferencia de dinero, se convirti\u00f3 en uno de sus primeros clientes emblem\u00e1ticos y Plaid ahora tiene m\u00e1s de 8.000 clientes, incluidos PayPal, Shopify y Google. <\/p>\n