\n
A principios de abril de 2020 fue un momento sombr\u00edo para muchas empresas. Pero el director ejecutivo de American Express, Steve Squeri, se encontr\u00f3 enfrentando circunstancias particularmente preocupantes. <\/p>\n
La facturaci\u00f3n de las tarjetas de cr\u00e9dito hab\u00eda ca\u00eddo un 50 por ciento, la empresa tem\u00eda que hasta 11.500 millones de d\u00f3lares en pr\u00e9stamos y la deuda de las tarjetas de cr\u00e9dito estuvieran en riesgo de impago, y los confinamientos relacionados con el Covid hab\u00edan devastado los beneficios de viajes y entretenimiento que m\u00e1s valoraban sus clientes.<\/p>\n
Incluso si la empresa se refugiara, hiciera despidos y recortara dr\u00e1sticamente el gasto, parec\u00eda estar en camino de sufrir una p\u00e9rdida sustancial.<\/p>\n
Squeri, que llevaba dos a\u00f1os como director ejecutivo, no estaba dispuesto a ir a lo seguro. Quer\u00eda mantener a todos en n\u00f3mina, estar atento a las oportunidades de adquisici\u00f3n y gastar mil millones de d\u00f3lares en nuevos tipos de recompensas para los titulares de tarjetas que estaban atrapados en casa.<\/p>\n
\u201cSe bas\u00f3 en la filosof\u00eda de que no est\u00e1bamos jugando un juego a corto plazo\u201d, recuerda Squeri. \u201cEn cualquier crisis, siempre hay un repunte. Y si no est\u00e1s preparado para el auge, has perdido la oportunidad de seguir adelante\u201d.<\/p>\n
Pero primero tuvo que advertir al mayor accionista del grupo sobre las posibles p\u00e9rdidas y hacerle participar. \u201cLlam\u00e9 a Warren Buffett y le dije: ‘Probablemente vamos a perder 4 d\u00f3lares por acci\u00f3n y no estoy seguro de cu\u00e1ndo volver\u00e1 la facturaci\u00f3n’. . . Pero creo que lo que debemos hacer es cuidar de nuestros colegas. [and] cuidar de nuestros clientes. Si hacemos eso, creo que tendremos viabilidad a largo plazo para nuestros accionistas’\u201d.<\/p>\n\nRecomendado<\/p>\n
\n
\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/aside>\n
Buffett, que compr\u00f3 la mayor\u00eda de las acciones de Amex de Berkshire Hathaway en la d\u00e9cada de 1990 y ahora posee una participaci\u00f3n del 20 por ciento, fue vendido. \u201c’Lo m\u00e1s importante que debes cuidar son tus clientes y tu marca’, respondi\u00f3. ‘Es dif\u00edcil recuperar clientes. Y una vez que da\u00f1as la marca, se da\u00f1a’\u201d.<\/p>\n
Con el apoyo asegurado, Squeri sigui\u00f3 adelante. Amex comenz\u00f3 a ofrecer a los titulares de tarjetas reembolsos en sus tarifas de transmisi\u00f3n y env\u00edo, lo que no solo gener\u00f3 lealtad sino que tambi\u00e9n impuls\u00f3 a los clientes que anteriormente hab\u00edan usado la tarjeta principalmente para viajes y entretenimiento a comenzar a usarla para compras en l\u00ednea, suscripciones y gastos diarios. Amex adquiri\u00f3 Kabbage, una plataforma de banca en l\u00ednea, para ampliar su creciente divisi\u00f3n de peque\u00f1as empresas. El precio informado de 850 millones de d\u00f3lares fue la mitad de su valor en su recaudaci\u00f3n de fondos anterior en 2017.<\/p>\n
\u201cLa pandemia nos convirti\u00f3 en una empresa de mayor crecimiento\u201d, afirm\u00f3 Squeri.<\/p>\n
Antes de Covid, Amex hab\u00eda apuntado a un crecimiento de ingresos del 8 al 10 por ciento; El a\u00f1o pasado, cuando la facturaci\u00f3n se recuper\u00f3 de la ca\u00edda del bloqueo, registr\u00f3 un aumento del 25 por ciento. Este a\u00f1o, en condiciones m\u00e1s normales, la compa\u00f1\u00eda ha estado prediciendo otro salto de entre el 15 y el 17 por ciento gracias a su \u00e9xito en el reclutamiento de clientes m\u00e1s j\u00f3venes, millennials y Generaci\u00f3n Z, que podr\u00edan impulsar el crecimiento en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n
Para medir hasta qu\u00e9 punto se han restablecido las expectativas, Amex anunci\u00f3 ingresos y ganancias r\u00e9cord en el segundo trimestre, pero el precio de sus acciones a\u00fan cay\u00f3 ese d\u00eda.<\/p>\n
Algunos observadores de Amex dicen estar gratamente sorprendidos por la audacia de Squeri.<\/p>\n
\n\n
Soy un ejemplo de c\u00f3mo cualquiera puede llegar a la cima con mucho trabajo duro. <\/p>\n<\/div>\n<\/blockquote>\n
Ampliamente visto como una persona de operaciones, originalmente no estaba en l\u00ednea para suceder al anterior director ejecutivo, Ken Chenault, a pesar de que hab\u00eda pasado d\u00e9cadas en la empresa. Despu\u00e9s de trabajar como director de informaci\u00f3n y jefe de tarjetas corporativas, Squeri admite que planeaba jubilarse a los 60 a\u00f1os, alrededor de 2019. <\/p>\n
En cambio, Chenault recurri\u00f3 a \u00e9l cuando su aparente heredero Ed Gilligan muri\u00f3 de un ataque card\u00edaco en 2015, justo cuando la compa\u00f1\u00eda enfrentaba una competencia m\u00e1s dura y la p\u00e9rdida de su asociaci\u00f3n con Costco, el almac\u00e9n de consumo.<\/p>\n
\u201cUna de las grandes preguntas cuando lleg\u00f3 fue si podr\u00eda centrarse en sus operaciones y… . . \u00bfTiene una visi\u00f3n estrat\u00e9gica de hacia d\u00f3nde dirigir la empresa? Creo que ha demostrado en los \u00faltimos cinco o seis a\u00f1os que puede\u201d, dice Ryan Nash, analista de Goldman Sachs.<\/p>\n
Las acciones de Amex han subido casi un 80 por ciento desde que Squeri se hizo cargo de la empresa, y la junta le otorg\u00f3 un bono especial el a\u00f1o pasado, lo que elev\u00f3 su salario total para 2022 a 48 millones de d\u00f3lares. El premio lo coloc\u00f3 entre los jefes mejor pagados del S&P 500. Tambi\u00e9n provoc\u00f3 inquietud entre los inversores. La resoluci\u00f3n no vinculante de este a\u00f1o sobre el plan salarial de la compa\u00f1\u00eda gener\u00f3 una oposici\u00f3n del 46 por ciento, y los accionistas, incluido BlackRock, se quejaron de que la remuneraci\u00f3n no estaba suficientemente alineada con el desempe\u00f1o.<\/p>\n
Ser catalogado como un pez gordo corporativo est\u00e1 en desacuerdo con la percepci\u00f3n que Squeri tiene de s\u00ed mismo como alguien que se sienta fuera de la multitud privilegiada que domina los servicios profesionales. Es nieto de inmigrantes italianos e irlandeses e hijo de un contador que trabajaba noches y fines de semana en los grandes almacenes Bloomingdale’s para llegar a fin de mes. Durante sus estudios en Manhattan College, Squeri vivi\u00f3 en casa y nunca hab\u00eda subido a un avi\u00f3n hasta que se incorpor\u00f3 a un programa de formaci\u00f3n en lo que hoy es el grupo consultor Accenture.<\/p>\n
\n
\n
Un d\u00eda en la vida <\/h3>\n\n
\n\n5.45 am<\/strong> Despertar<\/p>\n<\/li>\n\n6 am<\/strong> Salir de casa y trabajar en el coche. No mucha gente quiere hablar en ese momento, pero puedo mirar los correos electr\u00f3nicos.<\/p>\n<\/li>\n\n6:45 am<\/strong> Haga ejercicio durante media hora en la oficina en una bicicleta est\u00e1tica, seguido de t\u00e9 y fruta.<\/p>\n<\/li>\n\n8 am<\/strong> Comienzan las reuniones y no hay nada m\u00e1s t\u00edpico. Los dias son intensos<\/p>\n<\/li>\n\n12 p.m.<\/strong> Comer\u00e9 pr\u00e1cticamente la misma ensalada todos los d\u00edas, de Chopt. como en mi escritorio<\/p>\n<\/li>\n\n12.30-17.30<\/strong> Es simplemente espalda con espalda. . . A veces intento ir a la cafeter\u00eda a comprar algo para que la gente pueda verme y romper la monoton\u00eda.<\/p>\n<\/li>\n\n17.30-19.30<\/strong> Llamadas telef\u00f3nicas de camino a casa y luego cena. <\/p>\n<\/li>\n\n19.30-22.30 h<\/strong> Recibo entre 150 y 200 correos electr\u00f3nicos de clientes al d\u00eda. Leo y respondo todos y cada uno de ellos. Decimos que somos un modelo de membres\u00eda. \u00bfC\u00f3mo ignorarlos?<\/p>\n<\/li>\n\n22.30-23.30 h<\/strong> Rel\u00e1jate durante una hora antes de acostarte.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\nIntento no trabajar los viernes por la noche, pero trabajo de 6 p.m. a 11 p.m. los domingos. Se trata de prepararse para la pr\u00f3xima semana. Es un trabajo 24 horas al d\u00eda, 7 d\u00edas a la semana. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Cuatro a\u00f1os despu\u00e9s se mud\u00f3 a Amex. All\u00ed, su acento de Queens y sus trajes baratos resaltaban tanto que un ejecutivo lo llev\u00f3 aparte. “Tienes una mente muy aguda, pero el resto necesita mucho trabajo”, dijo. \u201c[Senior managers] tienden a utilizar todas las letras del alfabeto cuando hablan\u201d.<\/p>\n
El mentor llev\u00f3 a Squeri de compras, organiz\u00f3 lecciones de elocuci\u00f3n e incluso organiz\u00f3 sesiones con un antrop\u00f3logo cultural para que el joven gerente se sintiera c\u00f3modo cuando lo enviaran a las oficinas del grupo en el extranjero. \u201cSoy un ejemplo de c\u00f3mo cualquiera puede llegar a la cima con mucho trabajo duro y con personas que dirigen la empresa. . . “Estamos mirando a las personas de manera amplia y no juzgando los libros por su portada”, dice Squeri.<\/p>\n
Como director ejecutivo, se ha guiado por el ejemplo de su padre. \u201cTrataba a todos de la misma manera, sin importar si eran personas comunes, superiores o pares. Los trat\u00f3 a todos con total respeto. Y como resultado, obtuvo un respeto total\u201d. <\/p>\n
Antes de asumir el mando de Amex, Squeri se reuni\u00f3 individualmente con 80 altos ejecutivos de la empresa y les pregunt\u00f3 qu\u00e9 esperaban que hiciera y qu\u00e9 era lo que m\u00e1s tem\u00edan. Tambi\u00e9n trabaj\u00f3 con un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y altos ejecutivos de Amex para formular lo que \u00e9l llama un “marco para ganar”: una sola p\u00e1gina que establece la visi\u00f3n y la estrategia de la empresa y que contin\u00faa impulsando sus decisiones en la actualidad.<\/p>\n
“Steve es un gran entrenador”, dice Jeff Campbell, director financiero saliente de la empresa. “Tiene un talento fenomenal para descubrir c\u00f3mo llevarse bien con todo tipo de personas y sacar lo mejor de ellas”.<\/p>\n
Squeri ha reestructurado las recompensas en toda la empresa, eliminando calificaciones para las unidades de negocio y ampliando dr\u00e1sticamente el programa de bonificaciones. Ahora toda la fuerza laboral de 77.000 personas es elegible para un pago anual considerable basado en su desempe\u00f1o individual y los resultados de toda la empresa. Antes del cambio, \u201cten\u00edas un mont\u00f3n de gente [whose] La motivaci\u00f3n era que la empresa simplemente siguiera funcionando\u201d, dice Squeri. \u201cAhora su motivaci\u00f3n es: \u00bfc\u00f3mo podemos mejorarlo?\u201d<\/p>\n
\n\n
Sacamos m\u00e1s provecho de nuestro modelo de negocio cuando todos los remos van en la direcci\u00f3n correcta<\/p>\n<\/div>\n<\/blockquote>\n
Sostiene que el fin de las puntuaciones de las unidades de negocio ha mejorado el pensamiento estrat\u00e9gico porque los altos ejecutivos pueden centrarse en lo que producir\u00e1 los mejores resultados del grupo, en lugar de intentar construir imperios. “Sacamos m\u00e1s provecho de nuestro modelo de negocio cuando todos los remos van en la direcci\u00f3n correcta”, afirma. <\/p>\n
Esa integraci\u00f3n ya est\u00e1 siendo puesta a prueba por una nueva serie de desaf\u00edos. Este a\u00f1o, Amex ha m\u00e1s que triplicado las provisiones para p\u00e9rdidas crediticias, a medida que aumentan las preocupaciones de que la econom\u00eda se desacelere. Aunque la compa\u00f1\u00eda contin\u00faa reportando ingresos y ganancias r\u00e9cord, no cumpli\u00f3 con las expectativas de los analistas en el primer y segundo trimestre, lo que hizo caer el precio de las acciones.<\/p>\n
\u201cSteve ha hecho un trabajo incre\u00edble. . . pero es un espacio muy competitivo\u201d, dice Macrae Sykes, administrador de cartera de fondos Gabelli, que incluye a Amex entre sus 10 mayores inversiones. “En un entorno econ\u00f3mico m\u00e1s dif\u00edcil, por supuesto que sus ganancias se van a contraer”.<\/p>\n
Squeri, que ahora tiene 64 a\u00f1os, se muestra optimista sobre las vicisitudes del d\u00eda a d\u00eda. “Hay que observar lo que realmente sucede y estar dispuesto a admitir que est\u00e1s equivocado y dar un giro”, dice. \u201cCometo errores todos los d\u00edas. . . Si no est\u00e1s fallando, eso significa que no est\u00e1s creciendo\u201d.<\/p>\n<\/div>\n
ttn-es-56<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"A principios de abril de 2020 fue un momento sombr\u00edo para muchas empresas. Pero el director ejecutivo de<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[10301,2010,6692,18,7304,4605,270,205519,10617],"class_list":["post-956141","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-general","tag-american","tag-estas","tag-express","tag-para","tag-perdido","tag-preparado","tag-recuperacion","tag-squeri","tag-steve"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/956141","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=956141"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/956141\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=956141"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=956141"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=956141"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}