Cuando el especialista en videoconferencias Zoom llam\u00f3 al personal a la oficina el mes pasado, fue ampliamente interpretado como la desintegraci\u00f3n del experimento del trabajo remoto. El mensaje a favor de la oficina, cuatro a\u00f1os despu\u00e9s de que la pandemia desencadenara una retirada de los trabajadores administrativos, fue aprovechado por Elon Musk, quien describi\u00f3 como moralmente incorrecto que las \u201cclases de computadoras port\u00e1tiles que viven en la-la-land\u201d trabajaran desde casa. Amazon est\u00e1 rastreando la asistencia y env\u00eda correos electr\u00f3nicos al personal que no asiste tres d\u00edas a la semana, mientras que Google dice que la ausencia afectar\u00e1 las evaluaciones del desempe\u00f1o del personal. En el Reino Unido, bancos como Lloyds Banking Group, Citi y HSBC han seguido el ejemplo de septiembre para endurecer sus mandatos internos.<\/p>\n
Pero incluso cuando algunos empleadores adoptan un enfoque m\u00e1s agresivo para obligar al personal a regresar a la oficina, los datos m\u00e1s recientes muestran que el panorama de los patrones de trabajo tiene m\u00e1s matices. Incluso despu\u00e9s de las medidas dr\u00e1sticas, Zoom s\u00f3lo requiere dos d\u00edas en la oficina, mientras que la mayor\u00eda de las otras empresas con personal de oficina esperan conservar un componente de trabajo remoto.<\/p>\n
“Lo que no aparece en los titulares es que hay un porcentaje mayor de empresas que pasan de trabajar a tiempo completo en la oficina a tener mucha m\u00e1s flexibilidad”, dice Brian Elliott, cofundador de Future Forum, un consorcio sobre el futuro del trabajo lanzado en 2020. .<\/p>\n
A medida que el hemisferio norte sale de la temporada de vacaciones de verano (tradicionalmente el momento en el que las empresas han tratado de endurecer sus pol\u00edticas de regreso a la oficina), las tensiones con el personal est\u00e1n lejos de resolverse. Pero el debate sobre los patrones de trabajo est\u00e1 entrando en una nueva fase, a medida que las empresas examinan c\u00f3mo mejorar la productividad y el desempe\u00f1o de las pol\u00edticas h\u00edbridas, en lugar de verlas simplemente como un beneficio para el personal. Est\u00e1n surgiendo nuevas pistas sobre c\u00f3mo los empleadores pueden gestionar el trabajo h\u00edbrido, incluida la democratizaci\u00f3n de las decisiones y el aumento de la formaci\u00f3n en liderazgo. <\/p>\n
Encontrar el t\u00e9rmino medio<\/h2>\n
En Estados Unidos, el 33 por ciento de las empresas son totalmente flexibles, lo que significa que los empleados trabajan completamente de forma remota o tienen libertad para elegir cu\u00e1ndo ir a la oficina, seg\u00fan el \u00cdndice Flex, que recopila datos sobre pol\u00edticas laborales de 6.500 empresas. La proporci\u00f3n de empresas estadounidenses que requieren asistencia a la oficina a tiempo completo cay\u00f3 del 49 por ciento en enero al 39 por ciento en julio. Mientras tanto, el modelo h\u00edbrido “Ricitos de Oro”, que exige un n\u00famero m\u00ednimo de d\u00edas en la oficina, hab\u00eda sido adoptado por el 28 por ciento de las empresas en julio, frente al 20 por ciento a principios de este a\u00f1o.<\/p>\n
En promedio, las empresas estadounidenses estipulan 2,56 d\u00edas en la oficina por semana, seg\u00fan el nuevo informe Flex Index, a medio camino entre lo que esperan los empleadores (2,75 d\u00edas) y los 2,21 d\u00edas que desear\u00edan los empleados.<\/p>\n
\t\t\t\t\tEst\u00e1s viendo una instant\u00e1nea de un gr\u00e1fico interactivo. Lo m\u00e1s probable es que esto se deba a que no est\u00e1 conectado o que JavaScript est\u00e1 deshabilitado en su navegador.\n\t\t\t\t<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div> \u201cEsto dos o tres d\u00edas a la semana [in the office], lo considero una tregua\u201d, dice Rob Sadow de Scoop, que suministra tecnolog\u00eda de trabajo h\u00edbrido y supervisa el Flex Index. \u201cEs posible que los empleadores no obtengan exactamente lo que quieren; Es posible que los empleados no obtengan exactamente lo que quieren\u201d.<\/p>\n A nivel mundial, el \u00cdndice Leesman, que mide el compromiso de los empleados, informa que alrededor de un tercio de las empresas tienen tiempo de oficina obligatorio, mientras que casi la mitad deja que los empleados elijan, y la mayor\u00eda selecciona el viernes como el d\u00eda en el que es m\u00e1s probable que trabajen de forma remota.<\/p>\n Qui\u00e9n decide las pol\u00edticas de las empresas sobre los lugares de trabajo ayuda a determinar su buena recepci\u00f3n. Las pol\u00edticas obligatorias son populares entre los empleadores en parte porque son f\u00e1ciles de imponer, pero el personal las prefiere cuando tienen voz y voto en la decisi\u00f3n. Syreeta Brown, directora de personal y comunicaciones del grupo del prestamista minorista del Reino Unido Virgin Money, dice que el grupo realiz\u00f3 muchas investigaciones en todos los niveles, antes de decidir que la mayor\u00eda de los empleados podr\u00edan trabajar en cualquier lugar del Reino Unido. Sin embargo, el patr\u00f3n se estableci\u00f3 en consulta con el gerente y el equipo. “Es mucho trabajo. Por eso las empresas consideran que esto es un desaf\u00edo\u201d. <\/p>\n Seg\u00fan una encuesta de Boston Consulting Group realizada a 1.500 trabajadores de oficina, principalmente estadounidenses y europeos, en la primavera de 2023, casi dos tercios (62 por ciento) no ten\u00edan voz en la pol\u00edtica de su empresa. Los empleados estaban menos satisfechos cuando su patr\u00f3n de trabajo era establecido desde arriba de la empresa; cuando su jefe directo dictaba la pol\u00edtica, la proporci\u00f3n de encuestados descontentos disminu\u00eda y volv\u00eda a disminuir si el equipo as\u00ed lo decid\u00eda. <\/p>\n La empresa de pagos Mastercard, que ten\u00eda una norma de cinco d\u00edas en la oficina antes de la pandemia, solicita un m\u00ednimo de dos d\u00edas en la oficina. Permite a los equipos decidir cu\u00e1ndo y por qu\u00e9 trabajar de forma remota o en la oficina, anim\u00e1ndolos a reunirse para “momentos importantes”, dice Michael Fraccaro, director de personal. <\/p>\n Algunos empleadores exigen muchas menos reuniones. Atlassian, con sede en Sydney, permite al personal decidir d\u00f3nde trabajar y solo recomienda que los equipos celebren \u201creuniones\u201d en persona una vez por trimestre. Annie Dean, directora de \u201cTeam Anywhere\u201d del grupo de software, dice que las encuestas mensuales a los empleados muestran que eventos de este tipo, que pueden durar una semana, son suficientes para reforzar la sensaci\u00f3n de conexi\u00f3n entre los miembros del equipo en casi un 30 por ciento. El efecto dura cuatro o cinco meses, afirma, y \u200b\u200blos v\u00ednculos son m\u00e1s fuertes que entre los miembros del equipo que se encuentran permanentemente juntos en oficinas.<\/p>\n Las diferencias en los estilos de trabajo entre ejecutivos y empleados explican en parte la discrepancia en las expectativas sobre el trabajo en la oficina.<\/p>\n BCG dice que los gerentes dedican casi la mitad de su tiempo a tareas que requieren reunirse en persona (como dar retroalimentaci\u00f3n o inducir a nuevos empleados), en comparaci\u00f3n con su personal, que dedica m\u00e1s tiempo al \u201ctrabajo enfocado\u201d, como escribir informes, que es mejor. Adecuado para control remoto. <\/p>\n El director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, un esc\u00e9ptico confeso sobre el trabajo a domicilio, dijo recientemente a The Economist que cre\u00eda que el modelo remoto era menos eficaz para los equipos directivos y el personal m\u00e1s joven, y a\u00f1adi\u00f3 que las decisiones no se tomar\u00edan \u201ccomplacendo a los empleados\u201d. Y a\u00f1adi\u00f3: “Tiene que funcionar para la empresa y, m\u00e1s importante a\u00fan, para los clientes”.<\/p>\n \t\t\t\t\tEst\u00e1s viendo una instant\u00e1nea de un gr\u00e1fico interactivo. Lo m\u00e1s probable es que esto se deba a que no est\u00e1 conectado o que JavaScript est\u00e1 deshabilitado en su navegador.\n\t\t\t\t<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div> Algunos empleadores est\u00e1n yendo m\u00e1s all\u00e1 de pol\u00edticas contundentes que dictan d\u00edas en la oficina para alinear tareas y ubicaciones. Brown, de Virgin Money, dice que esto requiere planificaci\u00f3n. \u201cTe sientas con tu gerente y tu equipo y les dices: ‘\u00bfQu\u00e9 debemos hacer para el pr\u00f3ximo trimestre? \u00bfCu\u00e1l es nuestro ritmo?’\u201d Los equipos de finanzas, relaciones con inversores y comunicaci\u00f3n trabajan, por ejemplo, en los resultados trimestrales. Normalmente, en los d\u00edas previos a la publicaci\u00f3n de los resultados, los equipos trabajaban juntos en el mismo lugar.<\/p>\n Los patrones de trabajo tambi\u00e9n pueden organizarse seg\u00fan la experiencia. RSM, la firma de contabilidad, espera que haya m\u00e1s trabajadores j\u00f3venes que personal senior. John Taylor, director de operaciones de la empresa en el Reino Unido, dice que la empresa explica a “los j\u00f3venes que no se trata de presentismo, sino de invertir en su carrera”.<\/p>\n Pero Debbie Lovich, de BCG, dice que la mayor\u00eda de los ejecutivos simplemente est\u00e1n monitoreando “los traseros en los asientos” y [entry] deslizar tarjetas, en lugar de gestionar hacia la alegr\u00eda y la productividad\u201d.<\/p>\n El director ejecutivo de Lloyds, Charlie Nunn, dijo a su personal en julio que el banco “s\u00f3lo puede [be competitive] si colaboramos eficazmente. . . lo cual es dif\u00edcil, si un equipo [is] por debajo de la fuerza en ciertos d\u00edas de la semana\u201d.<\/p>\n Pero a\u00fan no es concluyente si el trabajo h\u00edbrido es m\u00e1s productivo que las fuerzas laborales totalmente remotas o totalmente en la oficina.<\/p>\n Un documento de trabajo publicado en julio por los acad\u00e9micos Jos\u00e9 Mar\u00eda Barrero, Nick Bloom y Steven Davis sugiere que el trabajo totalmente remoto redujo la productividad entre un 10 y un 20 por ciento, en comparaci\u00f3n con el trabajo de oficina a tiempo completo, debido a obst\u00e1culos como los desaf\u00edos de comunicaci\u00f3n y las distracciones en el hogar. <\/p>\n Si bien el documento sugiere que la productividad de los trabajadores h\u00edbridos fue uniforme o ligeramente superior a la de los trabajadores de oficina, los acad\u00e9micos creen que un modelo h\u00edbrido es atractivo porque reduce los costos de contrataci\u00f3n y retenci\u00f3n. Bloom, de la Universidad de Stanford, ha estimado que la oferta de trabajo flexible equivale a alrededor de un 8 por ciento de aumento salarial, bas\u00e1ndose en encuestas a trabajadores, que parecen valorar la mayor libertad y el costo reducido de, por ejemplo, viajar menos frecuentemente. <\/p>\n Cooper, una empresa estadounidense de servicios hipotecarios, ha adoptado un modelo flexible, construido en torno a un marco, evitando un mandato vertical y permitiendo a los equipos establecer normas de trabajo. La mayor\u00eda de los empleados realizan su trabajo diario desde casa. \u201c[Staff] El a\u00f1o pasado la facturaci\u00f3n fue de alrededor del 25 por ciento. Este a\u00f1o es alrededor del 16 por ciento. Lo atribuyo a los acuerdos laborales flexibles\u201d, dice Kelly Ann Doherty, directora administrativa del grupo.<\/p>\n El cambio en los h\u00e1bitos de trabajo ya se est\u00e1 reflejando en los datos sobre el uso de las oficinas, que en \u00faltima instancia dictar\u00e1n las decisiones sobre la propiedad cuando finalicen los arrendamientos prolongados. Un estudio de una muestra de organizaciones, realizado por la consultora sobre el lugar de trabajo AWA, encontr\u00f3 que la asistencia promedio a la oficina hab\u00eda aumentado al 35 por ciento en todo el mundo, frente al 26 por ciento en julio del a\u00f1o pasado. El uso de escritorios aument\u00f3 m\u00e1s marcadamente, del 33 por ciento al 48 por ciento, lo que refleja una reducci\u00f3n en el espacio de oficinas disponible a medida que las empresas consolidan sus bienes inmuebles. <\/p>\n \t\t\t\t\tEst\u00e1s viendo una instant\u00e1nea de un gr\u00e1fico interactivo. Lo m\u00e1s probable es que esto se deba a que no est\u00e1 conectado o que JavaScript est\u00e1 deshabilitado en su navegador.\n\t\t\t\t<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div> Pero muchas empresas est\u00e1n empezando a darse cuenta de que el \u00e9xito del trabajo flexible no es el resultado de un simple c\u00e1lculo sobre el espacio de oficina y el tiempo invertido en \u00e9l. Tambi\u00e9n requiere capacitaci\u00f3n de l\u00edderes para dirigir equipos h\u00edbridos y distribuidos.<\/p>\n “Hemos redoblado la formaci\u00f3n de directivos”, afirma Fraccaro de Mastercard. “El gran factor de \u00e9xito en esto es invertir en las personas”.<\/p>\n Doherty, de Cooper, dice que la empresa se concentr\u00f3 en \u00e1reas como el coaching y c\u00f3mo proporcionar retroalimentaci\u00f3n efectiva. \u201cCuando est\u00e1s en persona en la oficina, un l\u00edder puede pasar por ah\u00ed y pensar que ha marcado esa casilla\u201d, dice. “Cuando eres h\u00edbrido, tienes que ser intencional”.<\/p>\n “Los l\u00edderes organizacionales esperan que la oficina resuelva sus problemas de gesti\u00f3n”, dice Despina Katsikakis, presidenta del British Council for Offices. \u201cHay que empezar con el por qu\u00e9: \u00bfcu\u00e1les son los comportamientos que queremos generar? Lamentablemente, a menudo comenzamos con “Mi espacio est\u00e1 infrautilizado, por lo que necesitamos un 20 por ciento menos de espacio”. Quiz\u00e1s quieras entender por qu\u00e9 est\u00e1 infrautilizado\u201d.<\/p>\n<\/div>\nDar voz al personal<\/h2>\n
Tareas, no d\u00edas<\/h2>\n
\n\t\t\t\t\t\t<\/source><\/picture>\n\t\t\t\t\t<\/figure>\n<\/div>\nProductividad<\/h2>\n
Gesti\u00f3n y retroalimentaci\u00f3n<\/h2>\n
\n\t\t\t\t\t\t<\/source><\/picture>\n\t\t\t\t\t<\/figure>\n<\/div>\n