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El tema de la planificaci\u00f3n ha sido tratado durante mucho tiempo con gran ambivalencia en las empresas de moda. En \u00e9pocas de crecimiento c\u00f3modo, la “planificaci\u00f3n” suele recibir poca atenci\u00f3n. “Va bien” y las inversiones se realizan principalmente en \u00e1reas orientadas al cliente: las nuevas campa\u00f1as, la tienda en l\u00ednea o la red de sucursales est\u00e1n destinadas a impulsar a\u00fan m\u00e1s el desarrollo de las ventas.<\/p>\n
Por esta raz\u00f3n, las marcas y los minoristas han realizado inversiones limitadas en sus habilidades de planificaci\u00f3n durante muchos a\u00f1os, que ahora se necesitan con urgencia en un entorno de mercado mucho m\u00e1s exigente. La alta volatilidad en los mercados de ventas combinada con grandes incertidumbres en la adquisici\u00f3n han hecho que sea cada vez m\u00e1s dif\u00edcil para los minoristas coordinar surtidos, cantidades, pedidos y capacidades. El resultado es que las tasas de venta, las existencias, las reducciones de precios y los costos a menudo ya no permiten una rentabilidad suficiente.<\/p>\n
Mientras que hace algunos a\u00f1os las ventas a precio completo de m\u00e1s del 75 por ciento eran la norma, muchos minoristas ahora est\u00e1n contentos cuando alcanzan el 60 por ciento y otros intentan vender al menos el 50 por ciento de los productos al precio planeado originalmente. Las amortizaciones de precios correspondientemente aumentadas en las existencias restantes est\u00e1n granizando los m\u00e1rgenes de los distribuidores. Tambi\u00e9n en este sentido, hay pocas marcas en el mercado que logran mantener las reducciones de precios por debajo del doce por ciento de las ventas netas, lo que se consider\u00f3 el est\u00e1ndar de oro durante muchos a\u00f1os. Hoy en d\u00eda, la mayor\u00eda est\u00e1n por encima del 15 por ciento, a veces por encima del 20 por ciento, con los correspondientes efectos negativos sobre la rentabilidad.<\/p>\n
Adem\u00e1s, como empresa de moda, dif\u00edcilmente se puede justificar desde el punto de vista de la sostenibilidad que partes considerables de las existencias compradas solo se vendan en la venta como “sobreproducci\u00f3n”, si es que se venden. Tanto la rentabilidad como la sostenibilidad requieren un enfoque m\u00e1s avanzado para planificar las gamas de productos y los requisitos de una manera orientada al cliente y para utilizar los recursos de manera eficiente.<\/p>\n
Como resultado, mejorar la planificaci\u00f3n es actualmente una prioridad en la agenda de muchas empresas de moda. La planificaci\u00f3n a menudo todav\u00eda se lleva a cabo all\u00ed sobre la base de una combinaci\u00f3n hist\u00f3ricamente desarrollada de los sistemas m\u00e1s diversos y no relacionados y hojas de c\u00e1lculo de Excel. Por lo tanto, no es at\u00edpico si la planificaci\u00f3n de surtido para su propia sucursal se lleva a cabo en una soluci\u00f3n de sistema antigua, la planificaci\u00f3n mayorista en otra herramienta, con los pron\u00f3sticos de demanda con su propia inteligencia artificial (IA) se experimenta con y en el lado de la adquisici\u00f3n se determinan inventarios, capacidades de producci\u00f3n y materiales con una combinaci\u00f3n de Excel y diferentes sistemas. El resultado: las \u00e1reas funcionales individuales tienen cada una su propia visi\u00f3n de “la verdad”, la coordinaci\u00f3n requiere mucho esfuerzo y las cifras de objetivos a\u00fan difieren significativamente, incluso en la fase de pedido. Adem\u00e1s, las capacidades anal\u00edticas en las diversas \u00e1reas, desde la comercializaci\u00f3n hasta las ventas y las adquisiciones, est\u00e1n muy por detr\u00e1s de las posibilidades de la tecnolog\u00eda actual.<\/p>\n
Las empresas de bienes de consumo, que van unos diez a\u00f1os por delante de las empresas de moda en t\u00e9rminos de soluciones de planificaci\u00f3n integradas, muestran que esto tambi\u00e9n se puede hacer de otra manera. La necesidad de una renovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica y una integraci\u00f3n real de la planificaci\u00f3n se reconoci\u00f3 all\u00ed mucho antes y se abord\u00f3 de forma coherente.<\/p>\n
Muchas empresas de moda, por otro lado, han perdido en gran medida la capacidad de sincronizar los planes relacionados con las finanzas, la distribuci\u00f3n, los presupuestos de compras y los surtidos con la planificaci\u00f3n de las capacidades de producci\u00f3n y los materiales, ya que han evolucionado a lo largo de los a\u00f1os desde la producci\u00f3n interna y el procesamiento externo hasta el abastecimiento ‘libre a bordo’. Esto ahora se est\u00e1 tomando revancha en un entorno en el que la din\u00e1mica de los mercados de contrataci\u00f3n exige una transparencia total. Esta es la \u00fanica forma de garantizar que los bienes se puedan adquirir realmente dentro del tiempo y los costos del producto esperados. Esto no quiere decir que las empresas est\u00e9n volviendo cada vez m\u00e1s al PLV y a la producci\u00f3n propia, pero se observa una clara tendencia hacia un mayor control de la cadena de valor. Esto se relaciona tanto con la gesti\u00f3n de proveedores, incluidas las etapas preliminares, como con las capacidades y materiales. La necesidad de transparencia con respecto a la sostenibilidad en todos los niveles act\u00faa como un amplificador adicional de este desarrollo.<\/p>\n
La gran necesidad de acci\u00f3n en muchas empresas de la industria de la moda ahora significa que el tema de la “nueva planificaci\u00f3n” a menudo se aborda apresuradamente sin coordinar adecuadamente las necesidades del negocio operativo con la implementaci\u00f3n t\u00e9cnica de una nueva soluci\u00f3n de planificaci\u00f3n. Una vez que se ha seleccionado un proveedor del sistema, a menudo es suficiente que el sistema “se active” lo m\u00e1s r\u00e1pido posible. Como resultado, los procesos y m\u00e9todos antiguos se transfieren a un sistema nuevo, en realidad mucho m\u00e1s potente. Sin embargo, el beneficio comercial real est\u00e1 muy por debajo de las expectativas originales. Se puede decir que una implementaci\u00f3n r\u00e1pida no significa autom\u00e1ticamente un retorno de la inversi\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>\n
Incluso si la implementaci\u00f3n de nuevos sistemas de planificaci\u00f3n hoy en d\u00eda es en su mayor\u00eda \u00e1gil, sigue siendo esencial que haya claridad de antemano sobre qu\u00e9 resultados medibles se esperan. Esto tambi\u00e9n incluye una imagen objetivo en relaci\u00f3n con las habilidades futuras. Debido al hecho de que la planificaci\u00f3n de ventas, la planificaci\u00f3n de surtido, la planificaci\u00f3n de requisitos operativos y la planificaci\u00f3n de adquisiciones est\u00e1n muy relacionadas, tambi\u00e9n es necesario comprender y dise\u00f1ar las dependencias. Esta es la \u00fanica forma de garantizar que las distintas piezas del rompecabezas encajen m\u00e1s tarde. Adem\u00e1s, lo siguiente se aplica a los procesos: tenga cuidado con las “mejores pr\u00e1cticas” demasiado gen\u00e9ricas. Existen formas probadas a lo largo del proceso de planificaci\u00f3n para mejorar los resultados de la planificaci\u00f3n, pero estas dependen en gran medida del modelo de negocio. Esto se aplica en particular al papel de la venta al por mayor, al por menor y en l\u00ednea, la naturaleza internacional del negocio, la estructura de compras y el desarrollo de la red log\u00edstica.<\/p>\n
Por lo tanto, un modelo de planificaci\u00f3n siempre debe ser espec\u00edfico de la empresa para tener \u00e9xito. Los ejemplos externos ayudan a comprender las opciones de dise\u00f1o relevantes, pero, en \u00faltima instancia, las decisiones siempre deben tomarse en relaci\u00f3n con los propios objetivos y condiciones del marco: no existe una “talla \u00fanica”. Adem\u00e1s, es importante tener cuidado al dise\u00f1ar futuros procesos y m\u00e9todos. La variedad de opciones que ofrecen las \u00faltimas soluciones de planificaci\u00f3n del mercado lo tienta a incorporar demasiada complejidad en los nuevos enfoques de planificaci\u00f3n. No todo lo que es posible tiene sentido. Adem\u00e1s del riesgo de implementaci\u00f3n, esto tambi\u00e9n se aplica en particular a la aceptaci\u00f3n del usuario. No ayuda a nadie si un algoritmo altamente complejo arroja un resultado que los equipos de planificaci\u00f3n operativa no pueden entender y en los que no pueden confiar. En estos casos, los equipos vuelven r\u00e1pidamente a la planificaci\u00f3n paralela en hojas de c\u00e1lculo de Excel hechas por ellos mismos.<\/p>\n
El campo de proveedores de sistemas relevantes para soluciones de planificaci\u00f3n para marcas de moda es manejable. La pregunta clave es si elegir una plataforma de planificaci\u00f3n hol\u00edstica que pueda cubrir casi todos los procesos de planificaci\u00f3n, o si la mejor manera es una combinaci\u00f3n de diferentes soluciones, cada una con sus puntos fuertes en ciertas \u00e1reas. Es importante no solo considerar los aspectos t\u00e9cnicos, sino tambi\u00e9n la capacidad de mapear los procesos y m\u00e9todos futuros que son realmente necesarios para mejorar la planificaci\u00f3n.<\/p>\n
Otra cuesti\u00f3n importante se refiere al uso de habilidades anal\u00edticas desarrolladas por uno mismo. Las grandes empresas de moda, en particular, han realizado importantes inversiones en la creaci\u00f3n de sus propios equipos de an\u00e1lisis e IA en los \u00faltimos a\u00f1os. Como parte de un proceso de planificaci\u00f3n futura, dichas capacidades se pueden utilizar en \u00e1reas seleccionadas para diferenciarse de la competencia. Sin embargo, no se debe cometer el error de querer desarrollar todo usted mismo sin tener una ventaja sobre las soluciones est\u00e1ndar existentes. De lo contrario, lleva demasiado tiempo “reinventar” las funcionalidades que est\u00e1n ampliamente disponibles en el mercado, haciendo un mal uso de las escasas y valiosas habilidades anal\u00edticas internas.<\/p>\n
Muchos minoristas y marcas de moda est\u00e1n lanzando iniciativas para mejorar su planificaci\u00f3n. Se espera que esta ola de atenci\u00f3n al tema de la planificaci\u00f3n sea m\u00e1s sostenida que en el pasado, de modo que se logren mejoras reales en la rentabilidad y la sostenibilidad.<\/p>\n
Peter Rinnebach es Director General de Accenture, un proveedor de servicios en el campo de la consultor\u00eda corporativa y estrat\u00e9gica, as\u00ed como en tecnolog\u00eda y subcontrataci\u00f3n, y es responsable de comercializaci\u00f3n y planificaci\u00f3n en Europa. Ha estado ayudando a marcas de moda y minoristas a mejorar sus habilidades de planificaci\u00f3n desde el concepto hasta la ejecuci\u00f3n durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os. Sus clientes incluyen empresas de moda l\u00edderes, desde marcas de lujo hasta marcas de ropa deportiva y minoristas verticales.<\/p>\n