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\u00bfQu\u00e9 sucede cuando el disruptor se interrumpe?<\/p>\n
Ikea revolucion\u00f3 el comercio minorista desde la d\u00e9cada de 1950, persuadiendo a los compradores a viajar a sus tiendas fuera de la ciudad, navegar por sus formatos laber\u00ednticos para recoger sus muebles, transportarlos a casa y armarlos ellos mismos. Pero cuando Jesper Brodin asumi\u00f3 el cargo de director ejecutivo en 2017, r\u00e1pidamente qued\u00f3 claro que sus clientes ya hab\u00edan tenido suficiente.<\/p>\n
Brodin, que dirige el Grupo Ingka, que opera las tiendas Ikea, viaj\u00f3 a Espa\u00f1a, Reino Unido, Suecia, Estados Unidos, Canad\u00e1, Jap\u00f3n, China y Rusia para hablar con los clientes. Todos le dieron el mismo mensaje: nos gusta Ikea, pero no nos funciona. \u00bfSu principal queja? La falta de lugares convenientes para comprar.<\/p>\n
\u201cUn martes por la noche, cuando llego a casa del trabajo y hemos alimentado a los ni\u00f1os, ellos han hecho su tarea, necesito comprar dos sillas plegables, no voy a ir a la tienda de Ikea. Y si no puede ofrecerme una oportunidad en mis condiciones, lo anular\u00e9\u201d, dice Brodin sobre los comentarios de los clientes.<\/p>\n
El sueco de voz suave, que una vez trabaj\u00f3 como asistente del legendario fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, dice que present\u00f3 un “informe de viaje” de lo que pensaban los clientes, solo para darse cuenta de que hab\u00edan ideado la nueva estrategia que Ikea necesitaba.<\/p>\n
\u201cFuimos los disruptores de los muebles en la d\u00e9cada de 1900. De repente, est\u00e1bamos siendo interrumpidos por la revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica y las nuevas ventas minoristas. As\u00ed que era obvio para m\u00ed que ya no era nuestra decisi\u00f3n. Fue decisi\u00f3n de nuestros clientes\u201d.<\/p>\n
Brodin lider\u00f3 cambios en varios frentes: Ikea invirti\u00f3 fuertemente en su negocio en l\u00ednea, tratando de alcanzar a rivales como Amazon y Alibaba que atra\u00edan a muchos de sus clientes; prob\u00f3 conceptos de tiendas m\u00e1s peque\u00f1as, incluso en el centro de las grandes ciudades y centros comerciales, a los que la empresa se hab\u00eda resistido durante mucho tiempo; y ofreci\u00f3 a los compradores nuevos servicios, desde entrega a domicilio hasta pagarle a alguien para ensamblar muebles (a trav\u00e9s de una de sus mayores adquisiciones, el servicio de trabajos ocasionales TaskRabbit).<\/p>\n
Nos reunimos en uno de los frutos de la transformaci\u00f3n: una tienda m\u00e1s peque\u00f1a en el centro de Par\u00eds, cerca de la iglesia de La Madeleine del siglo XIX. Para una empresa cuyas tiendas sol\u00edan ser enormes almacenes junto a los \u201ccampos de papa\u201d, como le gusta decir al director ejecutivo, es un gran cambio.<\/p>\n
Brodin dice que le result\u00f3 m\u00e1s f\u00e1cil tomar decisiones dif\u00edciles porque estaba claro que el antiguo modelo de negocios de Ikea no estaba funcionando.<\/p>\n
\u201cProbablemente no habr\u00eda tenido el coraje de embarcarme en este viaje a menos que hubiera se\u00f1ales de que no est\u00e1bamos mejorando. Se puede decir que la efectividad de nuestras inversiones en el modelo anterior rindi\u00f3 cada vez menos. Est\u00e1bamos perdiendo participaci\u00f3n, en particular en l\u00ednea\u201d.<\/p>\n
Tambi\u00e9n sab\u00eda que los cambios ten\u00edan que ser r\u00e1pidos: \u201cLa elecci\u00f3n de un enfoque evolutivo, simplemente no pod\u00eda creerlo yo mismo. Pens\u00e9 que esto iba a llevar demasiado tiempo y que nos apegar\u00edamos demasiado a algunas de las viejas verdades. Por supuesto, en ese momento, te sientes un poco solo. Y te preguntas: \u00bfc\u00f3mo ser\u00e1 esto bueno para todos nosotros?\u201d<\/p>\n
La tarea de Brodin se hizo m\u00e1s dif\u00edcil con la presencia de Kamprad, quien fund\u00f3 Ikea cuando ten\u00eda 17 a\u00f1os en 1943 y le dio su cultura \u00fanica, creando una estructura corporativa compleja m\u00e1s impenetrable que las instrucciones de construcci\u00f3n de muebles de la compa\u00f1\u00eda para no solo minimizar los impuestos sino tambi\u00e9n evitar para que nunca se incluya en la lista o se tome el control.<\/p>\n
Kamprad, en particular, no estaba convencido por el comercio electr\u00f3nico. \u201cHubo un momento en 2005 o 2008 en que le pesaban m\u00e1s los miedos que las oportunidades. El miedo al costo y la interrupci\u00f3n de lo que era \u00f3ptimo en nuestra cadena de valor lo hizo adoptar una postura muy clara de que no vamos a seguir ese camino\u201d, dice Brodin.<\/p>\n
Cuando Brodin asumi\u00f3 el cargo, Kamprad era fr\u00e1gil (muri\u00f3 solo unos meses despu\u00e9s), pero tambi\u00e9n volvi\u00f3 a vivir en Suecia despu\u00e9s de d\u00e9cadas de exilio fiscal en Suiza. Su regreso aument\u00f3 la presi\u00f3n sobre Brodin, pero el director ejecutivo no vio otra opci\u00f3n que romper con el pasado y abrazar el comercio electr\u00f3nico.<\/p>\n
\u201cB\u00e1sicamente, nos dimos cuenta de que no \u00e9ramos los l\u00edderes de la decisi\u00f3n. Algo hab\u00eda cambiado en la sociedad\u201d, a\u00f1ade.<\/p>\n
6.00<\/strong> Despertar. Ojal\u00e1 hiciera algo de yoga, pero no lo hice.<\/p>\n<\/li>\n 7.00 <\/strong>Desayuno en familia si est\u00e1n en casa. Zumo, caf\u00e9 negro y un bocadillo. Si mi esposa est\u00e1 all\u00ed, me recuerdan que tome suplementos vitam\u00ednicos.<\/p>\n<\/li>\n 9.00\u201310.30 <\/strong>Cuando viajo, a menudo empiezo el d\u00eda en una tienda Ikea, hablando con gerentes y colegas sobre lo que funciona y lo que no.<\/p>\n<\/li>\n 12.00\u201313.00<\/strong> Un almuerzo r\u00e1pido, algo simple como una ensalada o un s\u00e1ndwich: me encantan las alb\u00f3ndigas, as\u00ed que si estoy en una tienda Ikea, a veces elijo eso.<\/p>\n<\/li>\n 12.30\u201316.00<\/strong> Reuniones con colegas sobre c\u00f3mo hacemos las cosas mejor. (A veces deseando tener menos reuniones).<\/p>\n<\/li>\n 16.00\u201317.30 <\/strong>Correos electr\u00f3nicos, llamadas telef\u00f3nicas y desplazamientos si he estado en alguna de nuestras oficinas, antes de terminar la jornada laboral.<\/p>\n<\/li>\n 17.30\u201319.00<\/strong> Hacer ejercicio, estoy enganchado al p\u00e1del en este momento y juego con tres amigos cercanos. <\/p>\n<\/li>\n 19.00\u201322.00 <\/strong>Cena y tiempo en familia, con mi esposa y nuestros tres hijos adolescentes. Tocar la guitarra. Lectura.<\/p>\n<\/li>\n 22.00 <\/strong>Tiempo de descansar. Trato de dormir 7-8 horas ya que los d\u00edas son intensos y viajo mucho.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/experimental><\/p>\n Vestido con el uniforme corporativo de Ikea de camisa casual y su\u00e9ter, Brodin admite que tom\u00f3 tiempo generar impulso dentro de la empresa para el cambio. \u201cComo l\u00edder, debe ser tanto el inspirador en la parte delantera como involucrarse en los detalles, y debe lidiar con los problemas imposibles\u201d, dice.<\/p>\n Cita dos dificultades principales para liderar la transformaci\u00f3n: \u201cTenemos que aceptar que cambiaremos, al menos en parte, nuestro modelo de negocio. Y luego, dir\u00eda, el miedo de lo desconocido. Tuve algunos momentos de miedo. Pero tambi\u00e9n era la idea de que no hacer nada no parec\u00eda muy atractivo\u201d.<\/p>\n El plan parece estar funcionando, con un aumento de las ventas en l\u00ednea de alrededor del 6 por ciento del total a una cuarta parte. Una nueva tienda m\u00e1s peque\u00f1a en un centro comercial del centro de Estocolmo ha aumentado el tr\u00e1fico anual en la capital sueca, donde Ikea acaba de tener dos tiendas fuera de la ciudad, de 6 millones a 9 millones.<\/p>\n Si bien Kamprad no comparti\u00f3 la visi\u00f3n digital, gran parte del esp\u00edritu del fundador sigue vivo en Ikea, incluida la aceptaci\u00f3n de errores. Kamprad, quien destil\u00f3 su sabidur\u00eda casera en un peque\u00f1o tomo en 1976 llamado \u201cTestamento de un comerciante de muebles\u201d, sol\u00eda dejar de planificar reuniones y pedir a los gerentes que enumeraran sus errores. Brodin se ha basado en eso, otorgando al personal superior una tarjeta de “licencia para volverse loco” para tratar de superar el miedo a cometer errores; significa, en teor\u00eda, que si se arriesgan y no sale bien, Brodin tiene pre -los perdon\u00f3. Su personal est\u00e1 compilando un libro de los mejores errores. El objetivo es fomentar un mayor esp\u00edritu empresarial, un desaf\u00edo en una empresa que se ha vuelto tan grande (Ingka obtuvo 42.000 millones de euros de ingresos en su \u00faltimo a\u00f1o financiero).<\/p>\n Brodin no se ahorra, diciendo que cometi\u00f3 tres errores en la tienda de Madeleine en Par\u00eds. Inicialmente, Ikea decidi\u00f3 abandonar su dise\u00f1o laber\u00edntico en la tienda por un dise\u00f1o m\u00e1s fluido, pero los clientes se quejaron. \u201cQuiero saber que no me estoy perdiendo nada\u201d, fue su respuesta. El laberinto se restableci\u00f3 pero con atajos se\u00f1alizados. La log\u00edstica en el centro de la ciudad tambi\u00e9n fue un problema, y \u200b\u200b\u200b\u200balgo que Ikea tuvo que aprender a trav\u00e9s de prueba y error. Finalmente, Ikea alquil\u00f3 el espacio de la tienda porque Brodin no quer\u00eda apostar demasiado por su \u00e9xito, pero dice que la compa\u00f1\u00eda ahora est\u00e1 pasando de poseer el 20 por ciento de dichas tiendas a cerca del 80 por ciento.<\/p>\n Otro error de juicio que cometi\u00f3 fue centrarse demasiado en las nuevas tiendas m\u00e1s peque\u00f1as que en las tiendas grandes que constitu\u00edan la mayor parte del negocio. \u201cHemos corregido eso\u201d, a\u00f1ade. Ayuda que parte de la soluci\u00f3n al problema digital provenga de las tiendas existentes de Ikea: en lugar de construir nuevos almacenes para cumplir con los pedidos en l\u00ednea, Ikea usa sus tiendas fuera de la ciudad, haci\u00e9ndolas m\u00e1s eficientes.<\/p>\n Si Brodin tiene un mantra, es \u201cama el pasado, crea el futuro\u201d. Su plan para Ikea ha llegado en lo que \u00e9l llama dos “sprints de tres a\u00f1os” para que la gente no intelectualice demasiado los problemas. Falta aproximadamente un a\u00f1o para que finalice el sprint actual y Brodin cree que el pr\u00f3ximo podr\u00eda centrarse en la sostenibilidad y la cadena de suministro de Ikea. Espera ser positivo para el clima para 2030, reduciendo m\u00e1s emisiones de las que emite su cadena de suministro, pero Brodin dice que quiere hacer m\u00e1s para proteger la naturaleza y el clima.<\/p>\n Es evang\u00e9lico sobre c\u00f3mo debe ser la sostenibilidad para todos los rangos de precios, no solo para productos de lujo. \u00c9l lo llama un “mito peligroso” que “si las cosas son asequibles, significa que son de mala calidad y malas para la naturaleza”.<\/p>\n Cuando termina la entrevista, Brodin me lleva a la \u00faltima innovaci\u00f3n de Ikea: una sala “inmersiva” donde puedes ver cocinas o dormitorios y cambiar instant\u00e1neamente su color o dise\u00f1o para probar c\u00f3mo se ver\u00edan en casa. Para Brodin, es una se\u00f1al de c\u00f3mo la transformaci\u00f3n de Ikea contin\u00faa. \u201cNunca terminamos. El pr\u00f3ximo oto\u00f1o volveremos a empezar, nos renovaremos, nos preguntaremos cu\u00e1l es el pr\u00f3ximo gran acontecimiento a la vuelta de la esquina y podremos intuir que el ritmo de transformaci\u00f3n continuar\u00e1\u201d, a\u00f1ade.<\/p>\n<\/div>\nUn d\u00eda en la vida de Jesper Brodin<\/h2>\n
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