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El nuevo director ejecutivo de Bayer, Bill Anderson, est\u00e1 preparando una represi\u00f3n radical de la burocracia interna, con el objetivo de dar a los cient\u00edficos y gerentes operativos m\u00e1s voz para hacer que el conglomerado de aspirina a glifosato de 159 a\u00f1os sea m\u00e1s innovador y eficiente.<\/p>\n
Anderson se uni\u00f3 a Bayer en abril y se convirti\u00f3 formalmente en CEO este mes. Su nombramiento sigui\u00f3 a la presi\u00f3n de los accionistas que han estado pidiendo la ruptura del grupo, luchando por contener el impacto continuo de su adquisici\u00f3n del grupo estadounidense de cultivos Monsanto por 63.000 millones de d\u00f3lares en 2016.<\/p>\n
D\u00edas despu\u00e9s de unirse, Anderson dijo que considerar\u00eda todas las opciones. Despu\u00e9s de dos semanas como director ejecutivo, el exjefe de la divisi\u00f3n farmac\u00e9utica de Roche y exjefe de su grupo biotecnol\u00f3gico estadounidense Genentech, se neg\u00f3 a dar m\u00e1s detalles sobre los posibles cambios estructurales para el grupo de m\u00faltiples cabezas. \u201cOdio decirte m\u00e1s de lo que s\u00e9\u201d, le dice al Financial Times. <\/p>\n
En cambio, en la sede de la empresa en Leverkusen, en el noroeste de Alemania, presenta planes para empoderar al personal con un “enfoque radicalmente diferente de c\u00f3mo se hace nuestro trabajo, c\u00f3mo se asignan los recursos, c\u00f3mo se determinan los presupuestos”. <\/p>\n
Anderson dijo que quer\u00eda que \u201ctodas las personas en Bayer tuvieran el mismo nivel de impacto, satisfacci\u00f3n y logros que un propietario \u00fanico\u201d que no tiene que lidiar con ninguna burocracia interna.<\/p>\n
Para lograr esto, quiere acabar con la burocracia interna y hacer que los empleados individuales sean m\u00e1s responsables. Agreg\u00f3 que no se trata de recortes de empleos sino de una mejor manera de organizar el trabajo.<\/p>\n
Con 101.000 empleados y 50.700 millones de euros en ingresos, Bayer es uno de los gigantes corporativos m\u00e1s grandes de Europa, con 354 empresas consolidadas en 83 pa\u00edses. Producen medicamentos recetados contra el c\u00e1ncer, enfermedades card\u00edacas y otras enfermedades, productos para el cuidado de la salud de venta libre como la crema Bepanthen, as\u00ed como semillas y herbicidas para los agricultores.<\/p>\n
La compa\u00f1\u00eda se ha estado recuperando de los miles de millones de deuda que asumi\u00f3 para adquirir Monsanto y los crecientes costos en torno a los casos de litigio por el glifosato del herbicida de la compa\u00f1\u00eda de cultivos. Las acciones de Bayer, que se cotizan a alrededor de 52 euros, ahora son la mitad de lo que eran en 2016, justo antes de que comenzaran a circular los rumores sobre la transacci\u00f3n, en comparaci\u00f3n con el mercado de valores alem\u00e1n en general, que ha subido una cuarta parte.<\/p>\n
Anderson quiere que los gerentes superen el enfoque tradicional de arriba hacia abajo y permitan que un equipo desarrolle una vida propia. <\/p>\n
Le gusta comparar la situaci\u00f3n de los altos directivos con la del astronauta de \u201c2001 \u2014 Una odisea del espacio\u201d de Stanley Kubrick. En la pel\u00edcula de ciencia ficci\u00f3n, los cient\u00edficos a bordo de una nave espacial descubren gradualmente que la computadora se hab\u00eda hecho cargo de la misi\u00f3n.<\/p>\n
En una de sus primeras reuniones con los gerentes de Bayer, Anderson mostr\u00f3 un fragmento de la pel\u00edcula. Su mensaje fue que \u201clos astronautas somos nosotros, y ya no tenemos el control\u201d, pero al mismo tiempo, el sistema \u201ca menudo tiene fallas fundamentales\u201d. <\/p>\n
Se\u00f1ala que las encuestas generalmente muestran que el personal de las grandes empresas dice que solo puede desarrollar entre el 30 y el 50 por ciento de su potencial, ya que se ven frenados por reglas y procesos de toma de decisiones engorrosos. <\/p>\n
\u201cEn las grandes empresas, Bayer no es \u00fanica en esto de ninguna manera, las personas que toman las decisiones a menudo no son las personas que tienen el nivel de cercan\u00eda a la decisi\u00f3n que desear\u00eda\u201d, dijo Anderson, y agreg\u00f3 que \u201cel mundo m\u00e1s o menos se conforma con eso, pero. . . no es muy bueno.”<\/p>\n
Tambi\u00e9n quiere “matar los presupuestos” para ayudar a los cient\u00edficos y l\u00edderes de equipo a “impulsar la innovaci\u00f3n m\u00e9dica, emocionar a los clientes y hacer un buen uso de los recursos de la empresa” mediante el gasto responsable de los recursos corporativos. <\/p>\n
Implementado con \u00e9xito al frente de Genentech, esto elimin\u00f3 el proceso de varios meses para asignar presupuestos y liber\u00f3 fondos para gastar en innovaci\u00f3n. Lo he visto antes. B\u00e1sicamente, es una fuerza imparable una vez que lo pones en marcha.\u201d<\/em><\/p>\n En el primer a\u00f1o despu\u00e9s de que se abolieron los presupuestos en Genentech, el gasto “realmente disminuy\u00f3”, dijo, argumentando que se eliminaron los malos incentivos para gastar recursos innecesarios al final del a\u00f1o para asegurar el presupuesto del pr\u00f3ximo a\u00f1o. En Roche, liber\u00f3 unos 3.000 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o que podr\u00edan gastarse en innovaci\u00f3n. <\/p>\n Anderson rechaza la idea de que la abolici\u00f3n de los presupuestos tradicionales crea un “todos gratis” y se\u00f1ala que existen procedimientos de aprobaci\u00f3n. El personal es responsable al justificar sus gastos y necesidades de recursos frente a otros l\u00edderes de equipo. <\/p>\n \u201cTienes una conversaci\u00f3n completamente diferente porque todos son compa\u00f1eros y todos saben,\u201d <\/em>cuando un colega comienza a exagerar sus logros o necesidades, dijo. \u201cPuedes enga\u00f1ar a tu jefe, pero no a tus compa\u00f1eros\u201d, y los altos ejecutivos a menudo asignan presupuestos en funci\u00f3n de \u201cfactores subjetivos como qu\u00e9 tan buena fue esa persona para persuadirlos\u201d, dijo.<\/p>\n El actual director ejecutivo de Genentech, Alexander Hardy, quien trabaj\u00f3 con Anderson en el grupo de biotecnolog\u00eda, lo describe como “un visionario innovador y un solucionador de problemas obstinado”. <\/p>\n La idea clave de Anderson es que \u201clas decisiones las toman las personas que est\u00e1n mejor situadas para tomarlas, no el jefe\u201d.<\/p>\n \u00c9l enfatiza que no hab\u00eda una \u00fanica “soluci\u00f3n m\u00e1gica”, sino que el cambio requer\u00eda “experimentos” y el aporte de muchos empleados diferentes. \u201cNo voy a venir aqu\u00ed y decirles a todos que van a hacer esto. Vamos a hacer las cosas de manera diferente, pero no ser\u00e1 el ‘Show de Bill’\u201d.<\/p>\n<\/div>\n