Despu\u00e9s de que Antony Jenkins asumiera el cargo de director ejecutivo de Barclays en 2012 tras el esc\u00e1ndalo de la tasa Libor, se movi\u00f3 r\u00e1pidamente para eliminar la unidad de mercados de capital estructurado del banco, responsable de las controvertidas estrategias de evasi\u00f3n fiscal.<\/p>\n
“Me sent\u00ed [the division] era claramente inconsistente con los valores que est\u00e1bamos tratando de establecer\u201d, dijo Jenkins, quien ahora dirige la compa\u00f1\u00eda de tecnolog\u00eda financiera 10x Banking, al Financial Times esta semana. Describir la cultura que buscas no es suficiente por s\u00ed solo, explic\u00f3. El siguiente paso debe ser utilizar los valores para orientar las decisiones.<\/p>\n
Aunque el propio Jenkins fue despedido en 2015, los valores que estableci\u00f3 (respeto, integridad, servicio, excelencia y administraci\u00f3n) siguen vigentes en Barclays. Sigue convencido de que una buena cultura no es simplemente una forma de evitar malos resultados, sino una fuerza para mejorar el desempe\u00f1o: “Los valores deber\u00edan ahorrarle dinero, pero tambi\u00e9n deber\u00edan generarle dinero”, dijo.<\/p>\n
La cultura corporativa, c\u00f3mo mejorarla y c\u00f3mo evitar que se vuelva mala, vuelve a estar en lo m\u00e1s alto de la agenda de la sala de juntas despu\u00e9s de que el CBI se vio sacudido por las denuncias de violaci\u00f3n de dos mujeres que trabajaban all\u00ed.<\/p>\n
en un carta abierta<\/a> a los miembros esta semana, el presidente Brian McBride dijo que el grupo de cabildeo empresarial del Reino Unido “no logr\u00f3 filtrar a las personas culturalmente t\u00f3xicas durante el proceso de contrataci\u00f3n” y admiti\u00f3 que algunos gerentes hab\u00edan sido “ascendidos demasiado r\u00e1pido” sin suficiente capacitaci\u00f3n en valores. El grupo hab\u00eda \u201cprestado m\u00e1s atenci\u00f3n a la competencia que al comportamiento\u201d.<\/p>\n El esc\u00e1ndalo de la CBI ha animado a otros l\u00edderes a examinar sus propias organizaciones. Pero es solo la \u00faltima de una serie de crisis de la cultura corporativa. Estos incluyen acusaciones en 2021 de que los l\u00edderes de BrewDog, la cervecera, fomentaron una \u201ccultura del miedo\u201d y la misoginia; en 2019, el fundador de Ted Baker se fue despu\u00e9s de acusaciones de “comportamiento inapropiado”, incluidos “abrazos forzados”; dos a\u00f1os antes, Uber, la aplicaci\u00f3n para compartir viajes, enfrent\u00f3 acusaciones de discriminaci\u00f3n y acoso de g\u00e9nero generalizados.<\/p>\n Las malas culturas a menudo son creadas por l\u00edderes senior.<\/p>\n \u201cEs realmente f\u00e1cil detectar c\u00f3mo va a ser una cultura en un negocio: miras al CEO y al presidente\u201d, dijo un director minorista experimentado. \u201cPuedes tener muchas personas diciendo cosas diferentes [on the board and in senior management]pero si el CEO cree en una forma de comportarse, eso es lo que suceder\u00e1, a menos que una silla se levante y diga que eso no es aceptable\u201d.<\/p>\n Incluso si el presidente se siente inc\u00f3modo con el comportamiento de su organizaci\u00f3n, a menudo la tentaci\u00f3n es no interrumpir el negocio si le est\u00e1 yendo bien financieramente.<\/p>\n \u201cEl desaf\u00edo es que si un negocio est\u00e1 funcionando, \u00bfqui\u00e9n quiere ser el presidente que se levanta y dice ‘No estoy contento con la cultura, las cosas deber\u00edan cambiar’?\u201d Con demasiada frecuencia, \u201cse cuidar\u00e1n a s\u00ed mismos. . . y seguir con la vida\u201d, a\u00f1adi\u00f3 el director. <\/p>\n Pero como admiti\u00f3 el presidente de CBI en su carta, contratar a las personas equivocadas o no eliminarlas puede tener consecuencias catastr\u00f3ficas. <\/p>\n \u201cA un negocio le puede ir muy bien financieramente con una cultura de mierda. . . pero en alg\u00fan momento se cae\u201d, advirti\u00f3 el director de retail.<\/p>\n El asesor de liderazgo Roger Steare dijo que \u201clos empleadores deber\u00edan tener la responsabilidad legal de descartar a los l\u00edderes potenciales que muestran lo que los psic\u00f3logos llaman rasgos de la tr\u00edada oscura\u201d: narcisismo, maquiavelismo y psicopat\u00eda.<\/p>\n Los altos directivos y los l\u00edderes preocupados por la cultura de sus empresas pueden comenzar examinando la informaci\u00f3n existente en busca de rastros de podredumbre, incluidos datos sobre enfermedades y rotaci\u00f3n de personal. Las encuestas de compromiso tambi\u00e9n son \u00fatiles, aunque el personal no las completar\u00e1 si no ve que se toman medidas como resultado, dijo Pam Loch, fundadora de Loch Associates Group, una firma de abogados y consultor\u00eda laboral.<\/p>\n Los hallazgos de entrevistas de salida integrales y reuniones de regreso al trabajo cuando un empleado ha estado de baja por enfermedad tambi\u00e9n pueden ayudar. \u201cLa gente se toma d\u00edas libres para evitar encontrarse con un acosador\u201d, agreg\u00f3 Loch. \u201cPuede obtener informaci\u00f3n que [helps] identifique si tiene un empleado problem\u00e1tico.\u201d <\/p>\n Ben Wilmott, director de pol\u00edticas p\u00fablicas de CIPD, el organismo profesional de recursos humanos y desarrollo de personas, dijo que los l\u00edderes de recursos humanos \u201cdeber\u00edan hablar con la junta sobre [significant trends] sobre una base regular”. <\/p>\n Los procedimientos de denuncia, como los sistemas de denuncia y \u201calzar la voz\u201d que ofrecen a los empleados una l\u00ednea directa confidencial para denunciar inquietudes, son una herramienta fundamental. Un director ejecutivo de una empresa del Reino Unido dijo: “La mayor se\u00f1al de alerta ser\u00eda que dej\u00e1ramos de recibir denuncias y los n\u00fameros bajaran”. David Rodin, fundador de la consultora de \u00e9tica Principia, que trabaja con empresas para aplicar la \u00e9tica a la cultura y la conducta organizacionales, estuvo de acuerdo: “Si no tiene llamadas en su l\u00ednea de denuncia, es casi seguro que no es porque no tenga problemas”.<\/p>\n Con demasiada frecuencia, los letreros se pasan por alto porque las personas informan sobre los problemas de manera informal, seg\u00fan Kathleen Heycock, socia de derecho laboral en Farrer & Co, “por lo que un gerente no los conoce todos”. <\/p>\n \u201cEsto significa que no hay nadie con conocimiento de todo que pueda identificar un patr\u00f3n de comportamiento consistente. Si las peque\u00f1as cosas se pierden [or] ignorados, los problemas m\u00e1s importantes a menudo no se abordan\u201d, agreg\u00f3. <\/p>\n Algunas organizaciones est\u00e1n abordando esto con herramientas tecnol\u00f3gicas, como la aplicaci\u00f3n Go Together de Vault Platform, que permite a los empleados registrar quejas an\u00f3nimas que surgir\u00e1n cuando se presenten otras quejas.<\/p>\n Otros mecanismos \u00fatiles incluyen escanear los elementos de texto libre de las encuestas de compromiso de los empleados y Glassdoor, el sitio de revisi\u00f3n de trabajos. Investigaci\u00f3n <\/a>por Harvard Business School us\u00f3 un algoritmo para escanear las rese\u00f1as de Glassdoor en busca de palabras como “discriminaci\u00f3n”, “problema”, “favoritismo” y “falta de \u00e9tica”. Identific\u00f3 un aumento en el uso de los t\u00e9rminos para describir el banco Wells Fargo entre 2009 y 2013, un per\u00edodo que se correspond\u00eda con la actividad financiera fraudulenta de los empleados. Los investigadores descubrieron que el algoritmo pod\u00eda identificar la mala conducta antes de que surgieran las denuncias de los denunciantes.<\/p>\n La mala conducta de un compa\u00f1ero de la industria es una se\u00f1al para que las empresas examinen su propia cultura. Rodin dijo: “De alguna manera es m\u00e1s f\u00e1cil [to act] cuando ha sucedido algo que es tan atroz y p\u00fablico que casi se vuelve existencial\u201d.<\/p>\n Un cuasi accidente en una organizaci\u00f3n deber\u00eda impulsar una mayor investigaci\u00f3n. \u201cMi experiencia general de negocios es que donde hay un problema, generalmente hay otros: sus antenas est\u00e1n listas y deber\u00edan estarlo\u201d, dijo Jenkins.<\/p>\n Las investigaciones posteriores a los hechos a menudo muestran que el mal comportamiento ha sido abiertamente tolerado o incluso alentado por la alta direcci\u00f3n. Un revisi\u00f3n externa<\/a> de cultura laboral en la minera Rio Tinto en 2021 encontr\u00f3 que \u201cel acoso es sist\u00e9mico, experimentado por casi la mitad de los encuestados\u201d, mientras que el acoso sexual y el sexismo casual \u201cocurren a tasas inaceptables\u201d. Dijo que el comportamiento da\u00f1ino a menudo era “un secreto a voces” y los empleados cre\u00edan que hab\u00eda poca responsabilidad, particularmente para los l\u00edderes senior y los “altos empleados”.<\/p>\n Este es un escenario que Loch ha visto con demasiada frecuencia: “Haces que la gente pase por alto deliberadamente [bad behaviour] como convenga a su prop\u00f3sito. Muchos acosadores son muy manipuladores. Pueden persuadirte de que no son ellos sino la otra persona. He trabajado en organizaciones donde alguien estaba generando grandes sumas de dinero. [that] hacer la vista gorda, a pesar de la agitaci\u00f3n en sus equipos y tribunales\u201d.<\/p>\nTono en la parte superior<\/h2>\n
Se\u00f1ales de problemas<\/h2>\n
Pasando por alto lo obvio<\/h2>\n
![\"Antony](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/1682565058_411_Como-detectar-la-podredumbre-corporativa.jpg\")
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