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Pocos capitalistas occidentales admiten haberse inspirado en el Partido Comunista de China, pero cuando Michel Doukeris se mud\u00f3 a Shangh\u00e1i en 2009 para dirigir la rama china de Anheuser-Busch InBev, r\u00e1pidamente se sinti\u00f3 atra\u00eddo por los planes quinquenales de Beijing.<\/p>\n
Su \u00e9xito en revertir operaciones no rentables en Asia y luego revivir marcas como Budweiser en los EE. UU. ayud\u00f3 a que Doukeris obtuviera el puesto principal cuando Carlos Brito, cuya negociaci\u00f3n convirti\u00f3 a una compa\u00f1\u00eda cervecera brasile\u00f1a en la cervecera m\u00e1s grande del mundo, se retir\u00f3 como director ejecutivo en 2021.<\/p>\n
La lecci\u00f3n sobre la planificaci\u00f3n a largo plazo que aprendi\u00f3 Doukeris en China ha dado forma a un esp\u00edritu de gesti\u00f3n con el que est\u00e1 reposicionando un grupo creado por adquisiciones impulsadas por la deuda para una econom\u00eda y un consumidor cambiantes. <\/p>\n
\u201cEl gran clic que me vino al ver este plan quinquenal. . . en China fue esta suposici\u00f3n muy estructurada de que quieres construir cosas sobre una base m\u00e1s a largo plazo\u201d, recuerda en una entrevista en Nueva York, demasiado temprano para ser conducida sobre un Corona o Stella Artois.<\/p>\n
Sin embargo, en lugar de mirar hacia cinco a\u00f1os, est\u00e1 presionando a sus colegas para que planifiquen lo que los proveedores, minoristas y consumidores pueden querer en una d\u00e9cada. Tal forma de pensar puede hacer que los desaf\u00edos a corto plazo parezcan un poco m\u00e1s peque\u00f1os, argumenta, y si AB InBev puede identificar tendencias temprano e invertir en consecuencia, sus competidores tendr\u00e1n dificultades para ponerse al d\u00eda. <\/p>\n
\u201cEs casi como si evitaras una batalla por algo posicion\u00e1ndote por delante de todos los dem\u00e1s por ese tema. Est\u00e1s peleando la pelea pero sin tener una confrontaci\u00f3n directa\u201d, dice. Doukeris ten\u00eda otra raz\u00f3n para centrar a AB InBev en un horizonte a m\u00e1s largo plazo. Hab\u00eda estado en la empresa durante 25 a\u00f1os antes de convertirse en director ejecutivo, pero como el nuevo jefe reemplazando a una potencia que la dirigi\u00f3 durante 15 a\u00f1os, estaba ansioso por enviar el mensaje de que estar\u00eda presente por un tiempo. <\/p>\n
\u201cEstoy aqu\u00ed a largo plazo. No me apresurar\u00e9 a tomar decisiones. . . Haremos cosas que durar\u00e1n\u201d, dice. <\/p>\n
AB InBev no exist\u00eda antes de 2008, y solo sell\u00f3 su fusi\u00f3n transformadora con SABMiller en 2016, pero comercia con una historia que se remonta a 1240, cuando los can\u00f3nigos de una abad\u00eda en Leffe, B\u00e9lgica, comenzaron a elaborar cerveza. Apenas dos a\u00f1os despu\u00e9s de asumir el cargo de director general, Doukeris ya est\u00e1 hablando de su propio papel en esa historia. <\/p>\n
\u201cTenemos una gran historia. Lo que debemos hacer ahora es desarrollar las capacidades que necesitamos para los pr\u00f3ximos 100 a\u00f1os. Y cuando la gente mire hacia atr\u00e1s a esta generaci\u00f3n, estas personas en este punto, entender\u00e1n cu\u00e1l fue el legado que dejamos atr\u00e1s\u201d, dice. <\/p>\n
Una de sus primeras tareas fue llegar a una definici\u00f3n m\u00e1s clara del prop\u00f3sito de la empresa. Una consulta de “b\u00fasqueda del alma” se bas\u00f3 en dos mensajes: que cada una de las marcas de AB InBev comenz\u00f3 con alguien que “so\u00f1aba en grande”; y que su objetivo es crear \u201cun futuro con m\u00e1s alegr\u00eda\u201d.<\/p>\n
Lo que le gusta de estos esl\u00f3ganes es nuevamente su naturaleza a largo plazo. \u201cUn futuro con m\u00e1s v\u00edtores\u201d es \u201ccomo un juego infinito, donde siempre hay un siguiente paso\u201d, dice: \u201cQuiero que la empresa pueda estirar este l\u00edmite una y otra vez\u201d.<\/p>\n
Poco despu\u00e9s de conocernos, una promoci\u00f3n que ampl\u00eda los l\u00edmites de la marca Bud Light, que involucra una colaboraci\u00f3n con una persona influyente transg\u00e9nero, enciende una tormenta en las redes sociales que llevar\u00e1 a AB InBev a suspender a dos ejecutivos de marketing.<\/p>\n
Doukeris dice que est\u00e1 “anticuado” pensar que empresas como la suya pueden permanecer aisladas a medida que las expectativas de las sociedades se vuelven m\u00e1s fuertes. Pero hasta ahora se las ha arreglado para evitar ser el rostro de la historia de Bud Light y dice que \u00e9l y su compa\u00f1\u00eda intentan evitar tomar partido en demasiados temas potencialmente polarizadores: “Puede que tenga una opini\u00f3n, pero no es necesariamente [the case that] la empresa debe estar ah\u00ed fuera y hablando de todo. Soy un poco t\u00edmido, digamos, como director ejecutivo, as\u00ed que no hablo mucho\u201d.<\/p>\n
Cuando se le pregunt\u00f3 en qu\u00e9 se diferencia de su predecesor, Doukeris elogia el historial de Brito y se\u00f1ala que su propia carrera ha implicado m\u00e1s tiempo en sus operaciones que en la sede. Est\u00e1 \u201cobsesionado\u201d con construir cosas que duren, dice. Otra caracter\u00edstica distintiva puede decir m\u00e1s sobre los balances que heredaron los dos hombres que sobre sus estilos de liderazgo. <\/p>\n
\u201cConstruimos la empresa adquiriendo cosas, no creando cosas\u201d, observa Doukeris. \u00c9l mismo ha realizado muchas fusiones y adquisiciones, “pero mi pasi\u00f3n siempre estuvo m\u00e1s en la construcci\u00f3n que en la compra”. <\/p>\n
Su prioridad del crecimiento org\u00e1nico sobre la negociaci\u00f3n es un mensaje que los inversores quieren escuchar de una empresa cuya deuda neta alcanz\u00f3 5,5 veces sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaci\u00f3n y amortizaci\u00f3n en 2016. Continuando con el trabajo que Brito hab\u00eda comenzado, Doukeris lo ha reducido a 3,5 veces , pero con $ 80 mil millones de deuda restante a fines del a\u00f1o pasado, tiene m\u00e1s que hacer. El precio de las acciones de AB InBev ha subido en los \u00faltimos seis meses, pero todav\u00eda est\u00e1 por debajo de su nivel previo a la pandemia.<\/p>\n
A Doukeris le ayuda una cultura que vigila los costos casi obsesivamente. Bajo Brito, AB InBev se convirti\u00f3 en uno de los defensores m\u00e1s fervientes del mundo de los negocios de la presupuestaci\u00f3n de base cero, con gerentes que ten\u00edan que justificar cada gasto nuevamente cada a\u00f1o, desde el papel de la impresora hasta el alquiler de la oficina. <\/p>\n
\u201cCada d\u00f3lar que se gasta cuenta\u201d, dice Doukeris, se\u00f1alando que \u00e9l personalmente compr\u00f3 el bol\u00edgrafo con el que est\u00e1 jugando. La atenci\u00f3n constante a los gastos puede haber salvado a la compa\u00f1\u00eda de tener que hacer recortes repentinos de personal cuando la inflaci\u00f3n comenz\u00f3 a afectar, sugiere, pero sostiene que los forasteros exageran el impacto del presupuesto de base cero en su cultura. <\/p>\n
Cuando se convirti\u00f3 en director ejecutivo, Doukeris se dio cuenta de que tendr\u00eda que depender m\u00e1s de otras personas que en sus trabajos anteriores, y que la informaci\u00f3n que le brindar\u00edan ser\u00eda “curada”, y no la imagen completa. <\/p>\n
Ha tratado de evitar el \u201cteatro\u201d de presentaciones sobrepreparadas de sus informes directos. En cambio, les pide “memorandos de desempe\u00f1o” mensuales: notas de dos o tres p\u00e1ginas donde le dicen qu\u00e9 funciona, qu\u00e9 no y qu\u00e9 quieren discutir con \u00e9l. <\/p>\n
Los complementa con “tours de escucha” anuales, en los que se re\u00fane con los 200 principales l\u00edderes de la empresa en grupos peque\u00f1os. \u201cIndividualmente, ninguna de estas conversaciones de cinco a 10 personas tiene sentido porque los temas son muy aleatorios\u201d, dice, pero surgen temas recurrentes cuando su equipo destila sus notas de las reuniones. <\/p>\n
Estos han ayudado a dar forma a cuatro suposiciones clave sobre c\u00f3mo ser\u00e1 el mercado de AB InBev durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. <\/p>\n
En primer lugar, que la tendencia reciente de la industria de “premiumizaci\u00f3n” (animar a los bebedores a cambiar a marcas m\u00e1s caras) tiene m\u00e1s camino por recorrer. En segundo lugar, que las categor\u00edas de cerveza, licores y vinos se desdibujar\u00e1n a\u00fan m\u00e1s, al tiempo que crear\u00e1n una mayor demanda de alternativas sin alcohol y opciones con menos alcohol, como los spritzers. <\/p>\n
En tercer lugar, predice Doukeris, sus tratos con tiendas, bares y consumidores se volver\u00e1n cada vez m\u00e1s digitales. Ha creado un mercado en l\u00ednea para ayudar a las peque\u00f1as tiendas de conveniencia a reabastecerse con sus productos y los de otras marcas, que ahora usan 6 millones de puntos de venta. \u201cSi la comunidad es saludable, si el cliente crece, entonces tenemos un mejor negocio\u201d, observa.<\/p>\n
Finalmente, Doukeris cree que la demanda de cerveza seguir\u00e1 creciendo y que el mayor crecimiento se dar\u00e1 en mercados menos saturados donde AB InBev cree que est\u00e1 bien posicionado, desde Am\u00e9rica Latina hasta \u00c1frica y desde India hasta China. <\/p>\n
Volviendo a los siete a\u00f1os que pas\u00f3 en Asia, Doukeris dice que China le ense\u00f1\u00f3 un estilo de pensamiento lateral que contrasta con la l\u00f3gica comercial occidental convencional. Ante 1000 formas diferentes de ir de A a B, los ejecutivos occidentales buscar\u00e1n la ruta m\u00e1s eficiente, dice, pero \u201csi preparas todo y te lanzas con un solo resultado, que es el \u00e9xito, tal vez te comprometas demasiado con ese objetivo. \u201d. <\/p>\n
La alternativa es un estilo de experimentaci\u00f3n r\u00e1pida que ahora est\u00e1 promoviendo. \u201cTomas varias rutas, decides cu\u00e1l es m\u00e1s efectiva y matas a varias desde el principio\u201d, dice. El enfoque ha reducido el tiempo que lleva lanzar un producto de hasta cuatro a\u00f1os a tan solo 100 d\u00edas. <\/p>\n
\u201cEsta idea de que las cosas solo son buenas cuando funcionan, en realidad, esto no es cierto\u201d, dice: no cerrar un trato puede ser el mejor resultado de un proyecto de fusiones y adquisiciones, por ejemplo. <\/p>\n
Doukeris puede estar impulsando un mensaje a largo plazo, pero tambi\u00e9n quiere que su empresa experimente ahora y aprenda r\u00e1pidamente de sus errores. \u201cFallar r\u00e1pido y barato es en realidad un gran logro\u201d, dice.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l fue la primera lecci\u00f3n de liderazgo que aprendiste?<\/strong><\/p>\n [It] fue realmente tener claro lo que quieres lograr y entender que comunicarte claramente con las personas, tener personas contigo y aprovechar su conocimiento, es muy \u00fatil para lograr lo que quieres. Entonces creo que eso es claridad en el mensaje, claridad en la comunicaci\u00f3n y un buen entendimiento de que har\u00e1s que las cosas sucedan con las personas, no solo.<\/p>\n \u00bfTiene un h\u00e9roe o mentor de liderazgo?<\/strong><\/p>\n No precisamente. Trato de aprender tanto como puedo de m\u00faltiples fuentes diferentes. [but] Siempre tuve un libro conmigo que le\u00ed muy temprano y lo le\u00ed innumerables veces. Se llama El arte de la guerra<\/em> de Sun Tzu. Se trata de objetivos claros, comunicaci\u00f3n, trabajo en equipo. Es simplemente un libro de liderazgo incre\u00edble. <\/p>\n \u00bfQu\u00e9 estar\u00eda haciendo si no fuera director ejecutivo de AB InBev?<\/strong><\/p>\n Hay dos cosas, que creo que est\u00e1n conectadas, que podr\u00eda estar haciendo si no estuviera vendiendo cerveza. Creo que eso es en los deportes o en la ense\u00f1anza. Creo que ser\u00eda m\u00e1s en el coaching o en la gesti\u00f3n deportiva o en la docencia, porque me gusta la idea de relacionarme con la gente, intentar apoyarlos y ayudarlos a mejorar. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/experimental><\/div>\nTres preguntas para Michel Doukeris<\/h2>\n