{"id":719019,"date":"2023-04-23T10:09:49","date_gmt":"2023-04-23T10:09:49","guid":{"rendered":"https:\/\/teknomers.com\/es\/por-que-muchas-personas-ocultan-deliberadamente-el-conocimiento-a-sus-colegas-y-que-puede-hacer-al-respecto\/"},"modified":"2023-04-23T10:09:52","modified_gmt":"2023-04-23T10:09:52","slug":"por-que-muchas-personas-ocultan-deliberadamente-el-conocimiento-a-sus-colegas-y-que-puede-hacer-al-respecto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/teknomers.com\/es\/por-que-muchas-personas-ocultan-deliberadamente-el-conocimiento-a-sus-colegas-y-que-puede-hacer-al-respecto\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 muchas personas ocultan deliberadamente el conocimiento a sus colegas (y qu\u00e9 puede hacer al respecto)"},"content":{"rendered":"\n
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“No te lo voy a decir, lo descubrir\u00e1s por ti mismo”. Me lo dijo un gerente hace a\u00f1os. Quer\u00eda una propuesta de proyecto m\u00eda y de mis colegas, y cort\u00e9smente le pregunt\u00e9 con qu\u00e9 criterios se juzgar\u00eda ese plan. Me pareci\u00f3 una pregunta l\u00f3gica. Pero respondi\u00f3 como si yo estuviera preguntando por su saldo bancario.<\/p>\n

Los investigadores llaman a esto retenci\u00f3n intencional del conocimiento. conocimiento escondido<\/em>. La profesora canadiense Catherine Connelly ha estado investigando esto durante unos quince a\u00f1os. Seg\u00fan ella, es un problema com\u00fan y grave.<\/p>\n

por que es tan importante? Gran parte de nuestro trabajo gira en torno al conocimiento. Cuando las personas deliberadamente no comparten la ‘materia prima’ m\u00e1s importante en el trabajo con sus colegas, es malo para el desempe\u00f1o y las relaciones. Este efecto negativo se hace a\u00fan mayor si muchos nuevos compa\u00f1eros o trabajadores temporales se incorporan a una empresa. A menudo dependen del conocimiento de la vieja guardia para el desempe\u00f1o de sus tareas.<\/p>\n

De todas las veces que alguien pide conocimiento en el trabajo, al menos el 10 por ciento de las veces el conocimiento se oculta deliberadamente a los colegas, dicen Connelly y sus co-investigadores. Esto sucede aproximadamente de tres maneras.<\/p>\n

1. Hacerse el tonto (<\/strong>Haciendose el tonto<\/em>)<\/strong>: un colega finge que simplemente no tiene la respuesta a una pregunta.<\/span>2. Mostrar un comportamiento evasivo (<\/strong>siendo evasivo<\/em>)<\/strong>: un colega le da informaci\u00f3n incorrecta. O solo un poco y falsamente promete volver a \u00e9l con m\u00e1s detalle m\u00e1s adelante.<\/span>3. Ocultar racionalizado (<\/strong>ocultamiento racionalizado<\/em>)<\/strong>: un colega le dice que lamentablemente no puede o no se le permite compartir la informaci\u00f3n que tiene.<\/span><\/p>\n

Por que las personas hacen esto? Dos estudios de revisi\u00f3n recientes, del griego<\/a> y de investigadores chinos<\/a>, muestran numerosas razones. Las propiedades del ocultador de conocimiento pueden desempe\u00f1ar un papel. Piense en el cinismo, el narcisismo o la competitividad. Pero tambi\u00e9n influyen las caracter\u00edsticas del entorno laboral. La desconfianza mutua, la pol\u00edtica interna y los malos ejemplos son factores importantes.<\/p>\n

Bien. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1s haciendo? No se puede obligar a la gente a dejar de ocultar el conocimiento, dicen Connelly y otros investigadores. Cualquiera que quiera que sus colegas se ayuden m\u00e1s entre s\u00ed debe darles la oportunidad de confiar m\u00e1s entre s\u00ed. Para ello, por ejemplo, es necesario que las personas se conozcan personalmente. En un entorno donde la gente est\u00e1 ocupada, esto puede parecer una p\u00e9rdida de tiempo. Pero seg\u00fan los investigadores, esta inversi\u00f3n en relaciones mutuas se amortiza una y otra vez.<\/p>\n

Adem\u00e1s, los gerentes deben predicar con el ejemplo. Y ayuda si presta atenci\u00f3n a las caracter\u00edsticas personales al contratar empleados, como un impulso competitivo, que puede dificultar el intercambio de conocimientos.<\/p>\n

Lo que tambi\u00e9n puede funcionar es compartir conocimientos gratificantes. Las personas que realmente se desviven por ayudar a sus colegas podr\u00edan recibir reconocimiento y posiblemente una compensaci\u00f3n adicional por ello.<\/p>\n

Lo que no ayuda en ning\u00fan caso es la puesta en marcha de programas formales de conocimiento y sistemas digitales. Las computadoras no resuelven los problemas del software humano.<\/p>\n

Lo absurdo del viejo ejemplo del gerente gru\u00f1\u00f3n con el que comenc\u00e9 mi historia es que este proyecto giraba en torno a la creaci\u00f3n de un sistema de conocimiento interno digital. En retrospectiva, en realidad es algo bueno que \u00e9l, sin querer, haya socavado este plan de manera tan grosera.<\/p>\n

Ben Tiggelaar escribe semanalmente sobre liderazgo personal, trabajo y gesti\u00f3n.<\/strong><\/p>\n