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Cuando Julie Boland fue elegida el a\u00f1o pasado para dirigir el negocio estadounidense de EY, los socios esperaban que pusiera fin a un per\u00edodo de luchas internas que hab\u00eda culminado con la salida de su predecesora, Kelly Grier. <\/p>\n
Boland era \u201cSuiza\u201d, bromeaban, un partido neutral con reputaci\u00f3n de generar consenso y una amabilidad casi sobrenatural del tipo que solo se encuentra en el medio oeste de los EE. UU.<\/p>\n
Sin embargo, Boland ahora se encuentra en medio de lo que un ex socio llama una “guerra civil”, despu\u00e9s de desconectar esta semana un proyecto de un a\u00f1o para escindir el negocio de consultor\u00eda de la firma de contabilidad Big Four.<\/p>\n
La ruptura de la firma de 390.000 personas habr\u00eda sido la mayor agitaci\u00f3n en la industria contable desde el colapso del auditor de Enron, Arthur Andersen, en 2002. <\/p>\n
La divisi\u00f3n abortada consumi\u00f3 decenas de miles de horas de trabajo y 600 millones de d\u00f3lares del dinero de los socios. Apodado Proyecto Everest, fue impulsado por el liderazgo global de EY bajo el director ejecutivo Carmine Di Sibio y respaldado en principio por la propia Boland. Pero Everest no logr\u00f3 encontrar apoyo entre los jugadores cruciales del equipo de liderazgo de EE. UU., que opt\u00f3 por abandonar el plan antes de que 13.000 socios de todo el mundo pudieran expresar su opini\u00f3n. <\/p>\n
Di Sibio defendi\u00f3 la divisi\u00f3n como una forma de liberar a ambos lados del negocio de las reglas de conflicto de intereses que impiden que los consultores vendan muchos de sus servicios a los clientes de auditor\u00eda de una firma. Dado que EY opera como una red global de firmas miembro, la planificaci\u00f3n requiri\u00f3 meses de negociaciones entre los jefes de sus pa\u00edses y l\u00edneas de negocios sobre c\u00f3mo se deber\u00edan dividir las operaciones y el bot\u00edn. Cualquier divisi\u00f3n habr\u00eda necesitado entonces la aprobaci\u00f3n pa\u00eds por pa\u00eds.<\/p>\n
El final del Proyecto Everest, y las esperanzas de los socios de obtener una ganancia inesperada de la oferta p\u00fablica inicial del negocio de consultor\u00eda, ha desatado un per\u00edodo de recriminaci\u00f3n y amargura. Los socios furiosos con Boland se dividen entre aquellos que la culpan por permitir que el proyecto llegara tan lejos y otros que est\u00e1n furiosos porque no pudo ganarse a los oponentes y llevarlo a cabo.<\/p>\n
\u201cHay una manera de liderar generando consenso\u201d, dijo una persona que ha trabajado con ella, \u201cy hay una manera de usar el consenso como excusa para no liderar\u201d.<\/p>\n
Para otros, la decisi\u00f3n de \u00faltima hora de derribar el Proyecto Everest dijo mucho sobre las cualidades de liderazgo de Boland, dado que estaba lista para ser elevada a directora global de EY si la divisi\u00f3n segu\u00eda adelante. \u201cEso dice mucho sobre el hecho de que ella se preocupa por la instituci\u00f3n mucho m\u00e1s de lo que se preocupa por su t\u00edtulo personal\u201d, dijo un socio principal. <\/p>\n
Boland, de 56 a\u00f1os, conoce su historia en EY. Su padre, Jim Boland, pas\u00f3 34 a\u00f1os en la firma, convirti\u00e9ndose en socio principal en Ohio y miembro de la gerencia de EE. UU. antes de pasar a dirigir la franquicia de baloncesto de los Cleveland Cavaliers. <\/p>\n
Pero su hija no lo sigui\u00f3 de inmediato a EY. Comenz\u00f3 una carrera contable en PwC y luego pas\u00f3 siete a\u00f1os en banca de inversi\u00f3n en Goldman Sachs y JPMorgan, incluso en Londres, antes de regresar a Cleveland para asumir funciones de directora financiera. Solo se uni\u00f3 a EY en 2010 y fue ascendida a socia gerente de Cleveland solo cuatro a\u00f1os despu\u00e9s, antes de ascender para liderar la regi\u00f3n central de EE. UU. en 2018.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado se convirti\u00f3 en la segunda mujer en liderar el negocio estadounidense, que representa el 40 por ciento de los ingresos de 45.000 millones de d\u00f3lares de EY. Grier renunci\u00f3 despu\u00e9s de enfrentarse con Di Sibio sobre el alcance de la influencia de la firma estadounidense sobre sus operaciones internacionales y el tama\u00f1o de la tarifa que paga a la sede mundial.<\/p>\n
La salida de Grier fue tan amarga que cuando Boland fue elegido para sucederla como jefe de EE. UU., Grier no hab\u00eda asistido a las reuniones ejecutivas globales peri\u00f3dicas durante varios meses. <\/p>\n
Las relaciones entre la firma estadounidense y el resto de la red global pueden ser a\u00fan m\u00e1s bajas ahora. La frustraci\u00f3n de los defensores de Everest no es solo que la firma estadounidense pareci\u00f3 dar marcha atr\u00e1s en un acuerdo de septiembre para someter la ruptura a los votos de los socios, sino que lo hizo despu\u00e9s de negociar muy duro durante las negociaciones.<\/p>\n
\u201cHemos hecho todas las concesiones que nos pidieron\u201d, dijo exasperado un socio principal fuera de EE. UU., quien culp\u00f3 del cambio de sentido a la \u201ccomprensi\u00f3n de Boland por buscar la unanimidad\u201d entre los l\u00edderes estadounidenses. “Hay mucha indecisi\u00f3n: un poco de qui\u00e9n la influy\u00f3 por \u00faltima vez, qui\u00e9n tuvo la \u00faltima sesi\u00f3n con ella”.<\/p>\n
En una entrevista con el Financial Times el mes pasado despu\u00e9s de que pidi\u00f3 una “pausa” en la planificaci\u00f3n del Everest, Boland neg\u00f3 haber sido inconsistente. \u201cHay una estrella del norte que realmente hemos estado tratando de lograr\u201d, dijo, y agreg\u00f3 que el acuerdo deber\u00eda ocurrir solo si resultaba en \u201cdos organizaciones inspiradoras y dirigidas por un prop\u00f3sito\u201d.<\/p>\n
En \u00faltima instancia, muchos dudaron de que el lado del negocio centrado en la auditor\u00eda fuera lo suficientemente fuerte.<\/p>\n
La unanimidad en el comit\u00e9 ejecutivo estadounidense de 16 miembros result\u00f3 dif\u00edcil de alcanzar, y tal era la atm\u00f3sfera t\u00f3xica que Boland finalmente decidi\u00f3 que la boleta deber\u00eda ser an\u00f3nima, con los votos presentados a un abogado. No se ha revelado la divisi\u00f3n exacta, pero el Proyecto Everest no logr\u00f3 la mayor\u00eda de dos tercios necesaria en el comit\u00e9. <\/p>\n
\u201cDada la importancia estrat\u00e9gica de la firma miembro de EE. UU. para el Proyecto Everest, estamos deteniendo el trabajo en el proyecto\u201d, anunciaron Di Sibio y el ejecutivo global, brevemente, el martes. <\/p>\n
Boland conserva partidarios en ambos lados de la divisi\u00f3n de EY entre consultores y contadores, incluso entre los socios senior que han trabajado de cerca con ella a trav\u00e9s del Proyecto Everest. <\/p>\n
Di Sibio quer\u00eda \u201ccrear una sensaci\u00f3n de impulso y tener el impulso para poder superar cualquier duda [about the break-up]\u201d, dijo uno. \u201cY es justo decir que es un enfoque diferente al de Julie, que dec\u00eda: ‘esto tiene sentido, pero necesitamos pasar por un proceso’\u201d.<\/p>\n
Boland ahora est\u00e1 tratando de poner a la empresa en un nuevo rumbo, prometiendo cambios en el gobierno de EE. UU., un programa de reducci\u00f3n de costos e inversiones en calidad de auditor\u00eda, pero a\u00fan quedan detalles por concretar. Despu\u00e9s de que Boland se dirigiera a los socios estadounidenses en un webcast el jueves, los comentaristas en el sitio de chat privado de socios de EY, Fishbowl, no quedaron muy impresionados. Algunos llamaron a su actuaci\u00f3n \u201crob\u00f3tica\u201d; un hilo debati\u00f3 si todo el comit\u00e9 ejecutivo deber\u00eda ser despedido, o solo Boland.<\/p>\n
Algunos de los socios jubilados que hab\u00edan asesorado al comit\u00e9 ejecutivo estadounidense han saltado en su defensa. Steve Howe, quien dirigi\u00f3 el negocio de EE. UU. durante 12 a\u00f1os hasta 2018, los ex jefes globales Bill Kimsey y Phil Laskawy y el ex ejecutivo global John Ferraro enviaron una declaraci\u00f3n conjunta al FT, argumentando que se hab\u00eda alcanzado el resultado correcto.<\/p>\n
\u201cJulie Boland ha sido paciente, valiente y se bas\u00f3 en los hechos para llevar al Comit\u00e9 Ejecutivo de los EE. UU. a rechazar el Proyecto Everest, dados sus desaf\u00edos obvios y m\u00faltiples que no pudieron superarse\u201d.<\/p>\n
El enfoque pronto cambiar\u00e1 a si Boland puede fortalecer su posici\u00f3n y lograr la curaci\u00f3n que EY necesitaba desde la salida de Grier, o si se ha hecho demasiado da\u00f1o a su posici\u00f3n entre los socios. Si bien qued\u00f3 claro esta semana que Di Sibio perdi\u00f3 la lucha por el poder sobre el Proyecto Everest, a\u00fan no est\u00e1 claro que Boland haya ganado. <\/p>\n<\/div>\n