\n<\/p>\n
Carmine Di Sibio fue ridiculizado por algunos colegas como un mero \u201ccuidador\u201d cuando fue nombrado jefe global de EY en 2019. <\/p>\n
El ejecutivo nacido en Italia desbarat\u00f3 las expectativas al intentar una divisi\u00f3n \u00fanica en una generaci\u00f3n de la firma Big Four. Pero despu\u00e9s de meses de discusiones internas y demoras, el colapso del acuerdo ha llevado a la empresa a una nueva agitaci\u00f3n y ha puesto en duda su legado.<\/p>\n
\u201cNo creo que nadie sepa lo que suceder\u00e1 a continuaci\u00f3n\u201d, dijo un socio involucrado en el plan para dividir los negocios de auditor\u00eda y consultor\u00eda de la firma. <\/p>\n
EY hab\u00eda anunciado el plan dividido, cuyo nombre en c\u00f3digo era Proyecto Everest, como la “hoja de ruta para remodelar la profesi\u00f3n”. Di Sibio incluso gan\u00f3 una extensi\u00f3n de dos a\u00f1os de su mandato como presidente global y director ejecutivo para cerrar el trato, a pesar de haber alcanzado la edad de jubilaci\u00f3n obligatoria de la empresa de 60 a\u00f1os el mes pasado. <\/p>\n
Los mensajes a los socios y al personal despu\u00e9s de que se cancel\u00f3 la ruptura enfatizaron que los l\u00edderes a\u00fan quieren encontrar una manera de dividir el negocio. Pero no est\u00e1 claro qui\u00e9n estar\u00e1 realmente a cargo de un esfuerzo renovado con el futuro de Di Sibio y otros altos ejecutivos en juego.<\/p>\n
Era “poco probable” que Di Sibio liderara un tipo diferente de reestructuraci\u00f3n, dijo una persona familiarizada con la situaci\u00f3n. Sin embargo, sus partidarios dicen que el director ejecutivo deber\u00eda quedarse al menos por un tiempo para darle a la empresa la estabilidad que tanto necesita.<\/p>\n
Di Sibio apost\u00f3 a que podr\u00eda obtener el apoyo de los 13.000 socios de EY para un acuerdo que habr\u00eda liberado a sus consultores de las reglas de conflicto de intereses que les impiden asesorar a los clientes de auditor\u00eda. <\/p>\n
La firma hab\u00eda anunciado en septiembre que el plan de separaci\u00f3n se someter\u00eda a votaciones de socios pa\u00eds por pa\u00eds, pero nunca lleg\u00f3 tan lejos. <\/p>\n
El destino del Proyecto Everest qued\u00f3 sellado durante el fin de semana de Pascua cuando el comit\u00e9 ejecutivo de la empresa estadounidense vot\u00f3 en contra de proceder. Tal es el poder de la firma estadounidense, que represent\u00f3 el 40 por ciento de los $ 45 mil millones en ingresos de EY el a\u00f1o pasado, que seguir adelante sin ella no era una opci\u00f3n. <\/p>\n
La divisi\u00f3n propuesta, que inclu\u00eda una cotizaci\u00f3n en bolsa del negocio de consultor\u00eda, habr\u00eda entregado a los socios de auditor\u00eda pagos en efectivo de hasta cuatro veces sus ganancias anuales. Los socios consultores habr\u00edan recibido acciones en el negocio de asesor\u00eda independiente por un valor de hasta nueve veces su salario anual. <\/p>\n
Pero a pesar de las riquezas que se ofrec\u00edan, los l\u00edderes de la firma estadounidense torpedearon el trato, que hab\u00eda estado en juego desde que la jefa de EE. UU., Julie Boland, enfureci\u00f3 a sus colegas internacionales al pedir una “pausa” el mes pasado. <\/p>\n
\u201cEl mundo de hoy se ve diferente de cuando se concibi\u00f3 inicialmente el Proyecto Everest\u201d, dijo el martes el comit\u00e9 ejecutivo de EE. UU. en un memorando a socios y directores, visto por el Financial Times. \u201cTener este proceso de transacci\u00f3n sobre nuestras cabezas durante un tiempo prolongado aumentar\u00eda el riesgo de distracci\u00f3n, y no deber\u00edamos seguir incurriendo en gastos relacionados con la transacci\u00f3n por un resultado que sigue siendo incierto\u201d.<\/p>\n
Una preocupaci\u00f3n central de algunos socios en el comit\u00e9 ejecutivo de EE. UU. era el \u201cper\u00edmetro\u201d del acuerdo, que determinaba c\u00f3mo deb\u00edan dividirse las diferentes partes del negocio en la divisi\u00f3n. <\/p>\n
El plan de Di Sibio era que la mayor parte del negocio fiscal de 11.000 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o se escindiera como parte del brazo de consultor\u00eda, pero los auditores estadounidenses de alto nivel se opusieron por temor a que la empresa careciera de la experiencia necesaria para realizar auditor\u00edas de calidad. <\/p>\n
\u201cTodos todav\u00eda est\u00e1n de acuerdo con la intenci\u00f3n estrat\u00e9gica y las cuestiones estrat\u00e9gicas que estaban detr\u00e1s [Project Everest]. El problema era c\u00f3mo ejecutarlo\u201d, dijo un socio principal de EY involucrado en las negociaciones divididas. \u201cEn particular, fue la ejecuci\u00f3n en torno a un servicio especializado profundo que ambas empresas quer\u00edan tener, que era el negocio de impuestos\u201d.<\/p>\n
Otro socio dijo que el plan para buscar alg\u00fan tipo de transacci\u00f3n alternativa era una “mala noticia” porque “significar\u00e1 que la par\u00e1lisis contin\u00faa”. <\/p>\n
Un tercer socio dijo que es posible que sea necesario abordar la gobernanza antes de intentar cualquier otra transacci\u00f3n. <\/p>\n
\u201cNadie quiere volver a pasar por esto donde el [US executive committee] juega durante la mayor parte del a\u00f1o y luego b\u00e1sicamente sorprende a todos\u201d, dijo la persona, reflejando una opini\u00f3n entre algunos socios a nivel internacional de que la empresa estadounidense dio marcha atr\u00e1s en el plan de poner la divisi\u00f3n del Everest en votos de los socios. <\/p>\n
Encontrar un acuerdo en el que los socios de EY puedan estar de acuerdo ser\u00e1 la parte dif\u00edcil. Se espera que las alternativas que se considerar\u00e1n incluyan la venta del negocio de asesor\u00eda a un rival, una gran empresa de tecnolog\u00eda o capital privado. \u201cCreo que tenemos que mantener abiertas todas nuestras opciones\u201d, dijo uno de los socios. <\/p>\n
Un memor\u00e1ndum del liderazgo mundial enviado a los 390.000 empleados de EY el martes se\u00f1al\u00f3 que se necesitar\u00edan grandes cambios en la estrategia, incluso sin una divisi\u00f3n en el horizonte inmediato.<\/p>\n
\u201cGanar en un mercado en r\u00e1pida evoluci\u00f3n y prepararnos mejor para una transacci\u00f3n futura requerir\u00e1 que adaptemos nuestro gobierno, modelo operativo, estructuras de costos, inversiones de capital y enfoque de comercializaci\u00f3n\u201d, escribi\u00f3 el comit\u00e9 ejecutivo global de 18 personas en el memorando, visto por el Financial Times. \u201cA nivel mundial, estamos comprometidos con los cambios que permitan que todos nuestros negocios prosperen\u201d.<\/p>\n
Cuando se le pregunt\u00f3 cu\u00e1les ser\u00edan esos cambios, el socio principal involucrado en las negociaciones dijo: “Solo estamos un par de d\u00edas despu\u00e9s de tomar la decisi\u00f3n, as\u00ed que creo que debemos reflexionar un poco”. <\/p>\n
La referencia a las \u201cestructuras de costos\u201d ha causado ansiedad en algunos sectores. Uno de los socios lo calific\u00f3 de “profundamente preocupante”. <\/p>\n
Otra preocupaci\u00f3n para los socios ser\u00e1 la factura del plan de ruptura abortado, que ya hab\u00eda ascendido a cientos de millones de d\u00f3lares y ahora deber\u00e1 cubrirse con las ganancias. <\/p>\n
El estallido de incertidumbre sobre el futuro tambi\u00e9n corre el riesgo de que los socios reconsideren su posici\u00f3n en la empresa mientras los rivales intentan sacar provecho de la agitaci\u00f3n.<\/p>\n
Un socio de otra consultora dijo que varias personas de EY se hab\u00edan puesto en contacto con \u00e9l en busca de nuevos trabajos. \u201cEs una suerte para EY que el mercado de consultor\u00eda se haya ralentizado, de lo contrario, todas las dem\u00e1s empresas entrar\u00edan all\u00ed como si entraran en Whole Foods con una cesta de la compra gigante\u201d, dijo.<\/p>\n
\u201cSeguiremos sacudiendo el \u00e1rbol y veremos qu\u00e9 se cae\u201d, dijo otro socio rival en una firma Big Four.<\/p>\n