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Los reguladores suizos tardaron solo 72 horas en acelerar el rescate de Credit Suisse por 3250 millones de d\u00f3lares por parte de su rival UBS.<\/p>\n
Ahora, los ejecutivos de los dos bancos se enfrentan a unos a\u00f1os dolorosos mientras integran los negocios. Se perder\u00e1n miles de puestos de trabajo, se transferir\u00e1n sistemas de datos completos y se liquidar\u00e1n decenas de miles de millones de d\u00f3lares en activos. Pero los expertos dijeron que el mayor temor dentro de UBS era c\u00f3mo proteger sus valores cuidadosamente restaurados de lo que un alto cargo del banco describi\u00f3 como una cultura “rancia” en partes de Credit Suisse.<\/p>\n
\u201cDonde encontremos evidencia de mala cultura, se har\u00e1n ejemplos\u201dVierta el animador les autres<\/em>‘\u201d, dijo una segunda figura importante de UBS, refiri\u00e9ndose al escritor y fil\u00f3sofo franc\u00e9s Voltaire, quien acu\u00f1\u00f3 la frase. Se obligar\u00e1 a Credit Suisse a adaptarse a la forma de hacer las cosas de UBS, y no al rev\u00e9s. <\/p>\n La cultura puede ser un activo para una organizaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n puede ser un riesgo. Determina c\u00f3mo los empleados interact\u00faan entre s\u00ed y con los clientes, las decisiones que toman y las prioridades que tiene una empresa, todo lo cual afecta el rendimiento financiero. Desde la junta y el equipo ejecutivo hasta las funciones de cumplimiento, riesgo y \u00e9tica, todos tienen un papel que desempe\u00f1ar. <\/p>\n Thomas Roulet, profesor asociado de Judge Business School de la Universidad de Cambridge, dijo que la cultura corporativa puede explicar la “ventaja competitiva” dentro de las industrias. Pero cuando dos empresas no pueden alinearse despu\u00e9s de un acuerdo, es peligroso. \u201cPuede haber tanta divergencia que no pueden ponerse de acuerdo sobre el camino a seguir, y existe una clara animosidad hasta el punto de que los dos [sides] gastan su energ\u00eda tratando de deshacerse de los dem\u00e1s en lugar de allanar el camino para el grupo fusionado\u201d.<\/p>\n Antes de la crisis financiera de 2008, los dos grandes bancos suizos eran vistos como instituciones bastante exigentes. Pero despu\u00e9s de que el estado rescat\u00f3 a UBS y se vio envuelto en esc\u00e1ndalos que inclu\u00edan una disputa fiscal estadounidense muy delicada y p\u00e9rdidas de 2.000 millones de d\u00f3lares por parte de un comerciante deshonesto, cambi\u00f3 de rumbo. El banco recort\u00f3 sus actividades m\u00e1s racistas, se limpi\u00f3 y se reconstruy\u00f3 como un administrador de riqueza m\u00e1s conservador. Credit Suisse, que no tuvo que ser rescatado en 2008 y es conocido por su negocio de financiamiento apalancado, solo ingres\u00f3 m\u00e1s a la banca de inversi\u00f3n cl\u00e1sica de gran riesgo y gran recompensa, contratando agresivamente y expandi\u00e9ndose r\u00e1pidamente.<\/p>\n \t\t\t\tEl presidente de UBS, Colm Kelleher, tiende una mano a Axel Lehmann de Credit Suisse \u00a9 Denis Balibouse\/Reuters Un negociador que pas\u00f3 a\u00f1os trabajando en ambas instituciones dijo que esta divisi\u00f3n estaba en el centro del choque cultural y la diferencia en el comportamiento del personal de los bancos. \u201cUBS siempre ha sido una cultura muy amistosa, colegiada y orientada al equipo. Cuando digo amistosos, quiero decir que en realidad se gustan. . . La banca de inversi\u00f3n nunca fue parte del ADN de UBS\u201d, dijo. <\/p>\n \u201cCredit Suisse podr\u00eda ser lo contrario en el sentido de que cada individuo fue muy astuto. B\u00e1sicamente, en Credit Suisse te dijeron que aprovecharas el balance general y te pagaron una bonificaci\u00f3n masiva, ese era el juego. Y fue el juego durante 30 a\u00f1os. Y no hab\u00eda sentido de estar juntos en esto\u201d, agreg\u00f3.<\/p>\n Un exempleado de UBS dijo que la banca de inversi\u00f3n se consideraba similar a apostar dentro del prestamista. El banco nacional de Credit Suisse se considera atractivo, pero para una cultura de “no ostentoso, mantenga la cabeza gacha” como la de UBS, el brazo de gesti\u00f3n de activos y la divisi\u00f3n de banca de inversi\u00f3n son m\u00e1s problem\u00e1ticos.<\/p>\n Cuando la semana pasada circul\u00f3 la noticia de que los reguladores suizos hab\u00edan prometido un salvavidas de liquidez a Credit Suisse, un grupo de banqueros de inversi\u00f3n de la empresa y sus clientes estaban en un palco corporativo en el concierto de John Mayer en el Madison Square Garden de Nueva York. Los banqueros “comenzaron chocando los cinco”, seg\u00fan uno de los presentes.<\/p>\n El UBS de 160 a\u00f1os, que ha tardado mucho en sentirse seguro sobre su cultura empresarial actual, ahora tiene que entretejer con cuidado las partes m\u00e1s riesgosas de las operaciones de Credit Suisse. <\/p>\n En la conferencia de prensa que anunci\u00f3 el acuerdo, el presidente de UBS, Colm Kelleher, hizo un comentario mordaz y dijo que el banco reducir\u00eda el banco de inversi\u00f3n de Credit Suisse donde las p\u00e9rdidas aumentaron, para alinearlo m\u00e1s con “nuestra cultura de riesgo conservadora”. <\/p>\n La consecuencia m\u00e1s inmediata para el personal, como ocurre con cualquier gran adquisici\u00f3n, ser\u00e1 la p\u00e9rdida de puestos de trabajo. Los headhunters dijeron que los empleados de Credit Suisse ya estaban en la b\u00fasqueda fren\u00e9tica de nuevos puestos, con decenas de miles que probablemente ser\u00edan despedidos. <\/p>\n Los que se queden tendr\u00e1n que adaptarse.<\/p>\n UBS tiene equipos que rastrean los archivos de recursos humanos de Credit Suisse en busca de “evidencia de deslizamiento cultural”, dijo una de las figuras principales del banco. Una prioridad es identificar a quienes han cometido infracciones reglamentarias, a las personas que est\u00e1n fuertemente motivadas por el pago y est\u00e1n \u201creteniendo la empresa para pedir rescate\u201d y a quienes fueron perdonados por transgresiones pasadas o tratados \u201csuavemente\u201d. Este comportamiento ser\u00e1 “arrancado de ra\u00edz”, dijo. <\/p>\n Timothy Galpin, profesor titular de estrategia e innovaci\u00f3n en la Escuela de Negocios Sa\u00efd, dijo que la mala gesti\u00f3n de la cultura podr\u00eda causar “acidez estomacal” despu\u00e9s de un trato, incluso con dos participantes dispuestos, por no hablar de los forzados a unirse apresuradamente. <\/p>\n \u201cPredigo que habr\u00e1 muchos problemas\u201d, dijo. \u201cUBS no est\u00e1 adquiriendo un peque\u00f1o banco regional donde absorbe algunas sucursales minoristas. Esta es una organizaci\u00f3n mucho m\u00e1s grande, por lo que todo tendr\u00e1 que negociarse\u201d.<\/p>\n Agreg\u00f3 que los altos ejecutivos de UBS tendr\u00edan que asegurarse de tener un control firme sobre una serie de palancas, incluidos los valores corporativos, el reclutamiento, las estrategias de comunicaci\u00f3n, la remuneraci\u00f3n y la estructura organizativa.<\/p>\n \u201cTodo est\u00e1 sucediendo a un ritmo incre\u00edble. Est\u00e1n cambiando los neum\u00e1ticos mientras van a 60 millas por hora por la carretera. La evaluaci\u00f3n, la planificaci\u00f3n y la implementaci\u00f3n se realizan de manera iterativa y hacer todo esto simult\u00e1neamente y al ritmo significar\u00e1 que es ca\u00f3tico a menos que se gestione de manera estricta\u201d, dijo. <\/p>\n Los ejemplos anteriores de transacciones bancarias en tiempos de crisis pueden brindar lecciones a los reguladores y ejecutivos suizos. Si bien la adquisici\u00f3n de JPMorgan por parte de Chase puede considerarse un \u00e9xito, donde ambas empresas conservaron sus propias identidades y clientes, la transacci\u00f3n de JPMorgan en 2008 para Bear Stearns es vista de manera diferente por algunos. “Su [Bear Stearns\u2019] Las mejores personas se fueron y crearon Guggenheim Partners, y otras personas clave de Bear Stearns se fueron a otra parte\u201d, dijo uno de los principales abogados de fusiones y adquisiciones. <\/p>\n La adquisici\u00f3n de Merrill Lynch por parte de Bank of America en 2008 es otro ejemplo de choque de culturas. \u201cMerrill Lynch siempre fue en gran medida la vieja l\u00ednea de corredores de bolsa, banqueros de inversi\u00f3n, no eran banqueros comerciales en absoluto. Bank of America era en gran medida un banco comercial\u201d. Una vez m\u00e1s, el resultado, dijo el abogado, fue que parte de la mejor gente de Merrill Lynch se fue.<\/p>\n Agreg\u00f3 que adquirir una instituci\u00f3n financiera era diferente a otras empresas, ya que los activos eran \u201cilusorios\u201d. Los clientes pueden mover sus dep\u00f3sitos y sus negocios a otro lugar r\u00e1pidamente. \u201cPara resumir: los pasivos se quedan, los activos y las personas se mueven. Ese es realmente el riesgo cuando te haces cargo de una instituci\u00f3n fallida o en quiebra\u201d.<\/p>\n UBS ha dejado en claro que est\u00e1 a la ofensiva y se resiste a permitir la entrada de fuerzas que puedan alterar un equilibrio delicado y dif\u00edcilmente ganado. \u201cUBS no arriesgar\u00e1 su propio futuro o cultura despu\u00e9s de todos los tiempos dif\u00edciles que atraves\u00f3\u201d, dijo Chris Roebuck, un ex empleado de UBS que tuvo la tarea de ayudar a integrar la empresa en los a\u00f1os posteriores a la fusi\u00f3n en 1998 de Union Bank of Switzerland y Corporaci\u00f3n del Banco Suizo. <\/p>\n \u201cEste es un matrimonio forzado por parte de los reguladores para evitar un desastre y ahora todos en UBS dicen ‘Dios m\u00edo’. \u00bfC\u00f3mo hacemos que esto funcione de una manera que sea financieramente viable, culturalmente viable y que no mate a UBS?<\/p>\n
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